जेन जेड आन्दोलनपछि बनेको सरकारको पहिलो मुख्यसचिवका रूपमा सुमनराज अर्यालले स्वच्छ छवि कायम राखे । तर प्रशासनिक सुधार, संस्थागत नेतृत्व, कर्मचारी मनोबल र सार्वजनिक प्रशासनमा दीर्घकालीन प्रभाव छोड्ने अवसर भने पूर्ण रूपमा उपयोग गर्न सकेनन् ।

काठमाडौँ । २०८२ मंसिर ८ गते नेपाल सरकारको २९औँ मुख्यसचिव नियुक्त भएका सुमनराज अर्याल २०८३ असार २६, अर्थात् आजदेखि अनिवार्य अवकाशमा गएका छन् । करिब सात महिना २० दिनको कार्यकालपछि उनी निजामती सेवाबाट बिदा भए । तर उनको अवकाशसँगै प्रशासनिक वृत्तमा एउटा प्रश्न भने अझै जीवित छ-व्यक्तिगत रूपमा इमान्दार, स्वच्छ र विवादरहित छवि बनाएका मुख्यसचिवले संस्थागत रूपमा पनि त्यत्तिकै प्रभाव छोड्न सके त ?

अर्यालले मुख्यसचिवको जिम्मेवारी सम्हालेको समय सामान्य थिएन । जेन जेड आन्दोलनपछि बनेको अन्तरिम चुनावी सरकार, सुशासनप्रतिको अभूतपूर्व जनअपेक्षा, कर्मचारीतन्त्रमाथिको बढ्दो अविश्वास, सेवा प्रवाहमा तत्काल सुधारको दबाब, मन्त्रालय पुनर्संरचना, संघीय निजामती सेवा ऐनको अन्योल, कर्मचारी व्यवस्थापनको जटिलता तथा समग्र सार्वजनिक प्रशासनमाथि व्यापक पुनरावलोकनको अपेक्षाबीच उनले मुलुकको सर्वोच्च प्रशासनिक जिम्मेवारी सम्हालेका थिए ।

यही कारण उनको कार्यकाललाई सामान्य मुख्यसचिवको कार्यकालका रूपमा मात्र हेर्न मिल्दैन । यो एउटा संक्रमणकालीन प्रशासनिक नेतृत्वको परीक्षा पनि थियो । सरकार परिवर्तन भएको थियो, शासन गर्ने शैली परिवर्तन गर्ने सार्वजनिक प्रतिबद्धता आएको थियो, नागरिकले परिणाम खोजिरहेका थिए र कर्मचारीतन्त्रले स्पष्ट नेतृत्वको अपेक्षा गरिरहेको थियो । यस्तो अवस्थामा मुख्यसचिवको भूमिका नियमित प्रशासनिक कामकाज सञ्चालनमा मात्र सीमित रहन सक्दैनथ्यो; सरकारको सुधार अभियानलाई संस्थागत स्वरूप दिने, कर्मचारीतन्त्रलाई विश्वासमा लिने र राजनीतिक नेतृत्व तथा स्थायी प्रशासनबीच सन्तुलित पुलको भूमिका निर्वाह गर्ने जिम्मेवारी पनि उनीमाथि थियो ।

सहज नियुक्ति, असहज कार्यकाल
सुमनराज अर्याल मुख्यसचिव नियुक्त हुँदा प्रशासनिक वृत्तमा एउटा सकारात्मक सन्देश गएको थियो । विगतमा मुख्यसचिव नियुक्तिलाई लिएर पटक-पटक विवाद हुने, शक्ति केन्द्र, पहुँच, राजनीतिक प्रभाव तथा विभिन्न स्वार्थ समूहको चलखेलबारे चर्चा हुने गरेको थियो । तर यसपटक सरकार ज्येष्ठताको स्थापित परम्पराबाट धेरै विचलित भएन । अर्याल स्वाभाविक रूपमा पहिलो वरीयताका सचिव बनेपछि नियुक्ति प्रक्रिया धेरै नै सहज रह्यो ।

यसले कर्मचारीतन्त्रमा अर्को अपेक्षा पनि जन्मायो । धेरै कर्मचारीको बुझाइमा राजनीतिक हस्तक्षेपविना, स्वाभाविक प्रक्रिया र व्यक्तिगत स्वच्छ छविका आधारमा मुख्यसचिव बनेका व्यक्तिले प्रशासनिक सुधारमा पनि त्यत्तिकै निडरतापूर्वक भूमिका खेल्नेछन् भन्ने विश्वास थियो ।

अर्याल स्वयं पनि पदबहालीका क्रममा निकै महत्वाकांक्षी प्रतिबद्धतासहित प्रस्तुत भएका थिए । उनले सुशासन, पारदर्शिता, जनमुखी सेवा, भ्रष्टाचारविरुद्ध शून्य सहनशीलता, डिजिटल शासन, अभिलेखको डिजिटलाइजेसन, टोकन प्रणाली, रिपोर्ट कार्ड, स्वचालित सरुवा प्रणाली, कार्यसम्पादनमा आधारित मूल्याङ्कन, विकास निर्माणमा अवरोध हटाउने तथा निजामती सेवाको गरिमा पुन:स्थापित गर्ने विषयलाई प्राथमिकतामा राखेका थिए ।

उनको अर्को महत्वपूर्ण भनाइ थियो- “निजामती कर्मचारी जनताको शासक होइन, सेवक र सहजकर्ता हो ।”

यो धारणा प्रशासनिक दृष्टिले निकै महत्वपूर्ण थियो । किनकि त्यसबेला कर्मचारीतन्त्रप्रति जनविश्वास कमजोर बन्दै गएको थियो । ढिलासुस्ती, जिम्मेवारी पन्छाउने प्रवृत्ति, बिचौलियाको प्रभाव, सेवा प्रवाहमा जटिलता तथा प्रशासनिक निष्क्रियताबारे व्यापक आलोचना भइरहेको थियो । यस्तो समयमा मुख्यसचिवबाट आएको यो सन्देशले कर्मचारीतन्त्रलाई आत्मसमीक्षातर्फ उन्मुख गराउने अपेक्षा गरिएको थियो ।

तर मुख्यसचिवको मूल्याङ्कन पदबहालीका भाषणबाट हुँदैन । त्यो उनीहरूले संस्थागत रूपमा छोड्ने प्रभावबाट हुन्छ । यही ठाउँमा आएर अर्यालको कार्यकालमाथि बहस सुरु हुन्छ ।

अपेक्षा ठूलो, नेतृत्व मौन
अर्यालको कार्यकालको पहिलो र सम्भवत: सबैभन्दा महत्वपूर्ण परीक्षण सरकार र कर्मचारीतन्त्रबीचको सम्बन्ध व्यवस्थापनमै देखियो ।

प्रधानमन्त्री वालेन्द्र शाह (बालेन) नेतृत्वको सरकारले सुरुदेखि नै प्रशासनिक कार्यशैली परिवर्तन गर्ने संकेत दिएको थियो । सार्वजनिक सेवामा परिणाम खोज्ने, समयसीमा तोक्ने, कार्यसम्पादनका आधारमा मूल्याङ्कन गर्ने तथा नागरिकले अनुभूति गर्ने सुधार ल्याउने सरकारको सार्वजनिक प्रतिबद्धता थियो । यस्तो अवस्थामा कर्मचारीतन्त्रले पनि सरकारको स्पष्ट प्रशासनिक दृष्टिकोण खोजिरहेको थियो ।

यही बिन्दुमा मुख्यसचिवको भूमिका सबैभन्दा महत्वपूर्ण बन्ने अपेक्षा गरिएको थियो । प्रधानमन्त्रीका प्राथमिकता, राजनीतिक नेतृत्वको अपेक्षा, कानुनी सीमारेखा तथा प्रशासनिक कार्यशैलीलाई एउटै साझा दृष्टिकोणमा रूपान्तरण गरी सचिवमार्फत सम्पूर्ण कर्मचारीतन्त्रसम्म पुर्‍याउने जिम्मेवारी मुख्यसचिवकै हुन्छ ।

तर धेरै सचिव तथा सहसचिवको बुझाइमा त्यस्तो संस्थागत संवाद अपेक्षाअनुसार विकसित हुन सकेन ।

विगतमा नियमित बस्दै आएको सचिव बैठक नै लामो समय सञ्चालन हुन सकेन । सचिव बैठक केवल बैठक होइन; त्यो मन्त्रालयबीच समन्वय गर्ने, साझा समस्या समाधान गर्ने, प्रशासनिक दृष्टिकोण निर्माण गर्ने तथा सरकारको समग्र नीति कार्यान्वयनको समीक्षा गर्ने सबैभन्दा महत्वपूर्ण संयन्त्र हो । त्यो संयन्त्र नै कमजोर हुँदा मन्त्रालयहरू आ-आफ्नै ढङ्गले अघि बढे पनि समग्र प्रशासनिक नेतृत्वको साझा आवाज भने कमजोर देखिएको धेरै कर्मचारीको अनुभव छ ।

सरकारले कर्मचारीबाट के अपेक्षा गरेको छ ? कुन विषयमा निर्णय लिन सकिन्छ ? कुन विषयमा कानुनी जोखिम छ ? कुन विषय तत्काल सुधार गर्नुपर्छ ? कुन विषयमा कानुन संशोधन आवश्यक छ ? यस्ता प्रश्नमा सचिवहरूबीच साझा बुझाइ बन्न नसक्दा प्रशासनिक संयन्त्र धेरै हदसम्म ‘आएको निर्देशन कार्यान्वयन गर्ने’ भूमिकामै सीमित भएको धेरै कर्मचारीको बुझाइ छ ।

धेरै कर्मचारीको भनाइमा मुख्यसचिवले प्रधानमन्त्रीसँग नियमित नीतिगत संवाद गरी सरकारको प्रशासनिक दृष्टिकोण सचिवमार्फत सम्पूर्ण कर्मचारीतन्त्रसम्म संस्थागत रूपमा प्रवाह गर्न सकेको भए अहिले देखिएको धेरै अन्योल टर्न सक्थ्यो । र, कर्मचारीहरु सबैले कमी र कमजोरी नै गरेका छन्, त्यसैले यिनीहरु चुपचाप छन् र केही गर्न सक्दैनन् भन्ने भाष्य चिर्न सकिथ्यो भन्ने विश्वास पनि टुट्न पुगेको कर्मचारीको बुझाई रह्यो ।

सुधार अभियानको केन्द्र प्रधानमन्त्री सचिवालय बन्यो, मुख्यसचिवीय संस्थागत नेतृत्व कमजोर देखियो ।

अर्यालको कार्यकालमा कर्मचारीतन्त्रले केही सकारात्मक परिवर्तन भने अनुभव गर्‍यो ।

सेवा प्रवाहमा खुलेआम हुने बिचौलियागिरीमा उल्लेख्य कमी आएको धेरै कर्मचारी स्वयं स्वीकार गर्छन् । प्रत्यक्ष घुस असुलीमा केही नियन्त्रण देखियो । कार्यालयमा कर्मचारीको नियमित उपस्थितिमा कडाइ भयो । समयपालनामा सुधार आयो । काम पन्छाउने प्रवृत्तिमा केही नियन्त्रण देखियो । सरकारले अघि सारेका सुधार कार्यक्रम कार्यान्वयनमा कर्मचारीहरू विगतभन्दा बढी सक्रिय देखिए ।

विशेषगरी सय बुँदे कार्ययोजना कार्यान्वयनका क्रममा मन्त्रालय, विभाग र सिंहदरबारका धेरै कर्मचारी विगतभन्दा धेरै व्यस्त देखिएका थिए । कतिपय कर्मचारीले त्यस अवधिमा पानी पिउनसमेत फुर्सद नभएको अनुभव सुनाउँछन् ।

तर यहींबाट अर्को बहस सुरु हुन्छ ।

यो सक्रियता प्रेरणाबाट आएको थियो कि त्रासबाट ?
प्रशासनिक सुधारमा अनुशासन आवश्यक हुन्छ । तर दिगो सुधारका लागि अनुशासनसँगै स्पष्ट नीति, कानुनी सुरक्षा, निष्पक्ष मूल्याङ्कन, प्रोत्साहन प्रणाली तथा नेतृत्वको संरक्षण पनि उत्तिकै आवश्यक हुन्छ । डरले गराइएको काम र संस्थागत विश्वासका आधारमा गराइएको कामबीच दीर्घकालीन रूपमा ठूलो अन्तर हुन्छ ।

यही सन्दर्भमा धेरै कर्मचारीले अर्को महत्वपूर्ण पक्ष पनि औँल्याउँछन् । उनीहरूको बुझाइमा सुधार अभियानको सञ्चालन र अनुगमनमा प्रधानमन्त्री सचिवालयको सक्रिय भूमिका धेरै देखियो । प्रधानमन्त्रीका सल्लाहकारहरूको टोली बिहानदेखि रातिसम्म मन्त्रालयहरूसँग समन्वय गर्दै सुधार कार्यक्रमलाई गति दिइरहेको थियो । कर्मचारीहरूले पनि त्यो सक्रियतालाई स्वीकार गर्छन् । र, जुन खटाई छ, वास्तविक सचिवालय भनेको यस्तो हुन्छ भन्ने उदाहरणीय सचिवालयको दर्जा पनि पाएको छ, अहिलेको प्रधानमन्त्रीको सचिवालयले ।

यसले सुधार अभियानलाई गति त दियो, तर अर्को प्रश्न पनि उठ्यो-यी सुधारहरू संस्थागत संयन्त्रबाट सञ्चालन भए कि व्यक्तिकेन्द्रित सक्रियताबाट ?

प्रधानमन्त्री सचिवालय र मुख्यसचिवीय नेतृत्व : चेन अफ कमाण्डको बहस
यही सन्दर्भमा प्रशासनिक वृत्तमा अर्को गम्भीर बहस पनि सतहमा आयो, जुन मुख्यसचिव सुमनराज अर्यालको कार्यकालको मूल्याङ्कन गर्दा छुटाउनै नमिल्ने विषय हो । त्यो थियो-प्रधानमन्त्री सचिवालय, मुख्यसचिव र सचिवबीचको चेन अफ कमाण्ड ।

प्रधानमन्त्रीका सल्लाहकारहरूको टोली यस अवधिमा असाध्यै सक्रिय रह्यो । उनीहरू नियमित कार्यालय समयभन्दा बाहिर पनि मन्त्रालय, सचिवालय र सम्बन्धित निकायसँग समन्वय गरिरहेका देखिन्थे । सरकारका प्राथमिकता कार्यान्वयन गराउने, प्रगति बुझ्ने, समस्या पहिचान गर्ने र प्रधानमन्त्रीलाई नियमित रूपमा जानकारी गराउने काममा उनीहरूको सक्रियता प्रशासनिक वृत्तमै खुलेर स्वीकार गरिन्छ । वास्तवमा यो सचिवालय केवल राजनीतिक नियुक्ति भएका सल्लाहकारहरूको समूह मात्र नभई सरकारको कार्यभारलाई गति दिने कार्यटोलीकै रूपमा देखिएको धेरै कर्मचारीको बुझाइ छ ।

तर प्रशासनिक संरचनाको दृष्टिकोणबाट हेर्दा अर्को प्रश्न पनि त्यत्तिकै महत्वपूर्ण थियो । सरकारको राजनीतिक नेतृत्व अर्थात् प्रधानमन्त्रीलाई सल्लाह दिने जिम्मेवारी सचिवालयको हो । तर प्रशासनिक निर्देशन दिने औपचारिक अधिकार भने प्रधानमन्त्रीबाट मुख्यसचिव हुँदै सचिवसम्म पुग्ने संवैधानिक तथा प्रशासनिक परम्परा हो । यही चेन अफ कमाण्डलाई संस्थागत रूपमा बलियो बनाउने जिम्मेवारी पनि मुख्यसचिवकै हुन्छ ।

धेरै सचिव तथा वरिष्ठ कर्मचारीको बुझाइमा प्रधानमन्त्री सचिवालयबाट कतिपय अवस्थामा प्रत्यक्ष रूपमा सचिव वा मन्त्रालयसँग समन्वय र निर्देशन हुने अवस्था देखियो । उद्देश्य सरकारको कामलाई तीव्र बनाउनु नै भए पनि प्रशासनिक संरचनाका दृष्टिले भने मुख्यसचिवको भूमिकालाई अझ प्रभावकारी बनाउन सकिने ठाउँ यही थियो भन्ने मत कर्मचारी वृत्तमा व्यापक रूपमा सुनियो ।

उनीहरूको तर्क सरल थियो-यदि प्रधानमन्त्रीले आफ्ना प्राथमिकता मुख्यसचिवमार्फत दिएका भए र मुख्यसचिवले सचिवहरूलाई त्यसलाई संस्थागत निर्देशनका रूपमा कार्यान्वयन गराएका भए, प्रशासनिक आदेश-श्रृंखला अझ स्पष्ट हुने थियो । यसले सचिवहरूको भूमिका पनि सशक्त बन्थ्यो र मन्त्रालयहरूबीच समान कार्यशैली विकास गर्न सहज हुने थियो । र दीर्घकालीन रुपमा स्वयं प्रधानमन्त्रीलाई सहज हुनेथियो ।

यसलाई प्रधानमन्त्री सचिवालयको कमजोरीका रूपमा होइन, बरु मुख्यसचिवीय नेतृत्वले अझ बढी संस्थागत रूपमा समेट्नुपर्ने विषयका रूपमा धेरै कर्मचारीले व्याख्या गरेका छन् । किनभने सचिवालयको काम सरकारलाई सल्लाह दिनु हो भने प्रशासनिक संयन्त्र सञ्चालन गर्ने जिम्मेवारी मुख्यसचिवकै हो । दुवैबीचको समन्वय जति सुदृढ हुन्छ, सरकारको कार्यसम्पादन त्यति नै संस्थागत हुन्छ ।

यही कारण धेरै कर्मचारीले पछिल्लो समय भन्ने गरेको एउटा वाक्य उल्लेखनीय छ-“सरकार निकै सक्रिय थियो, सचिवालय पनि निकै सक्रिय थियो; तर त्यो सक्रियतालाई संस्थागत प्रशासनिक संरचनामा रूपान्तरण गर्ने नेतृत्व अझ बढी देखिनुपथ्र्यो ।”

तथ्याङ्क सेवाबाट मुख्यसचिव : विषयगत विज्ञता र समग्र प्रशासनबीचको दूरी
सुमनराज अर्यालको कार्यकालको समीक्षा गर्दा अर्को एउटा पक्ष पनि प्रशासनिक वृत्तमा बारम्बार उठ्ने गरेको छ । त्यो हो-उनको सेवागत पृष्ठभूमि ।

अर्याल प्रशासन सेवाबाट होइन, तथ्याङ्क सेवाबाट मुख्यसचिव बनेका हुन् । निजामती सेवामा यो कुनै असामान्य विषय होइन । संविधान र कानुनअनुसार योग्य सचिवमध्येबाट जो सरकारलाई उपयुक्त लाग्छ, उसलाई मुख्यसचिव नियुक्त गर्न सकिन्छ । त्यसैले तथ्याङ्क सेवाबाट मुख्यसचिव बन्नु आफैँमा कुनै कमजोरी होइन ।

बरु तथ्याङ्क, योजना, नीति विश्लेषण तथा प्रमाणमा आधारित निर्णय प्रक्रियामा उनको विषयगत अनुभव बलियो मानिन्थ्यो । राष्ट्रिय योजना आयोग, प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषद्को कार्यालय, रक्षा मन्त्रालय लगायतका निकायमा काम गरेको अनुभवले उनी नीतिगत विश्लेषणमा अब्बल सचिवका रूपमा परिचित थिए ।

तर मुख्यसचिवको जिम्मेवारी भने कुनै एउटा सेवा समूह वा मन्त्रालयको सीमाभित्र रहँदैन । मुख्यसचिव सिंगो सार्वजनिक प्रशासनको नेतृत्वकर्ता हो । संघ, प्रदेश, स्थानीय तह, सुरक्षा निकाय, संवैधानिक निकाय, मन्त्रालय, विभाग, सार्वजनिक संस्थान तथा अन्तरसरकारी समन्वय सबैको केन्द्रमा मुख्यसचिव नै हुन्छ ।

यही कारण मुख्यसचिवबाट अपेक्षा गरिने नेतृत्व विषयगत विज्ञताभन्दा धेरै फराकिलो हुन्छ । राजनीतिक नेतृत्वसँग संस्थागत संवाद, सचिवहरूबीच विश्वास निर्माण, मन्त्रालयहरूबीच समन्वय, प्रशासनिक विवाद समाधान, कानुनी जोखिमको मूल्याङ्कन, कर्मचारी मनोबल व्यवस्थापन, संवेदनशील निर्णयमा संस्थागत अडान तथा आवश्यक पर्दा सरकारलाई असहज सत्य भन्न सक्ने क्षमता मुख्यसचिवको सबैभन्दा ठूलो पूँजी मानिन्छ ।

कतिपय वरिष्ठ कर्मचारीको बुझाइमा अर्यालले यिनै पक्षमा अपेक्षित प्रभाव छोड्न सकेनन् । विषयगत दक्षता हुँदाहुँदै पनि समग्र सार्वजनिक प्रशासनको नेतृत्वका लागि आवश्यक राजनीतिक-प्रशासनिक सन्तुलन, सचिवहरूसँगको निरन्तर परामर्श तथा संस्थागत संवाद अपेक्षाभन्दा कमजोर देखिएको उनीहरूको विश्लेषण छ ।

यससँगै अर्को विषय पनि जोडिन्छ-मुख्यसचिवको सचिवालय ।

धेरै अनुभवी मुख्यसचिवहरूले आफ्नो सचिवालयलाई बहुआयामिक बनाउने गरेका छन् । प्रशासन, कानुन, योजना, आर्थिक प्रशासन, सार्वजनिक नीति तथा समन्वय बुझ्ने विभिन्न पृष्ठभूमिका अधिकारीलाई साथमा राख्दा निर्णय प्रक्रिया अझ समृद्ध हुने मान्यता छ । तर अर्यालको सचिवालयमा आफ्नो सेवागत पृष्ठभूमिका अधिकारीहरूको प्रभाव तुलनात्मक रूपमा बढी देखिएको भन्दै पनि प्रशासनिक वृत्तमा चर्चा भयो ।

निश्चय नै सचिवालय कसरी बनाउने भन्ने अधिकार मुख्यसचिवसँग हुन्छ । तर मुख्यसचिवको निर्णयको प्रभाव सिंगो सार्वजनिक प्रशासनमा पर्ने भएकाले सचिवालय पनि त्यत्तिकै बहुआयामिक हुनु आवश्यक पर्ने धेरै पूर्वप्रशासकहरूको अनुभव छ । उनले आफ्नै सेवाका उपसचिवलाई जिम्मेवारी दिए, उनी पनि आफैमा आफ्नो पेशाप्रति इमान्दार रहे पनि सिमित दायराका कारण धेरै प्रशासनिक कुराहरु सुझाउन तथा सघाउन सक्ने अवस्थामा थिएनन् ।

यही कारण कतिपय साना निर्णयमा देखिएको अन्योल, केही प्रशासनिक समन्वयमा आएको ढिलाइ तथा नेतृत्वको प्रभाव अपेक्षाअनुसार विस्तार हुन नसक्नुमा यही पृष्ठभूमिले पनि केही भूमिका खेलेको हुन सक्ने विश्लेषण प्रशासनिक वृत्तमा सुनिन्छ।

यद्यपि, यो विषयलाई व्यक्तिगत क्षमता वा इमान्दारितासँग जोडेर हेर्न मिल्दैन । बरु यसले एउटा ठूलो संस्थागत पाठ भने दिन्छ-मुख्यसचिव कुनै एउटा सेवा समूहको प्रमुख होइन; उनी सिंगो सार्वजनिक प्रशासनको अभिभावक हुन् । त्यसैले उनको दृष्टि र उनको टोली दुवै सेवागत सीमाभन्दा धेरै फराकिलो हुनैपर्छ ।

मन्त्रालय मर्ज र सचिव व्यवस्थापन : नेतृत्वको सबैभन्दा ठूलो परीक्षा
सुमनराज अर्यालको कार्यकाललाई प्रशासनिक दृष्टिले सबैभन्दा कठिन बनाउने विषयमध्ये मन्त्रालय पुनर्संरचना र त्यसपछिको सचिव व्यवस्थापन प्रमुख रह्यो । सामान्य अवस्थामा पनि मन्त्रालय गाभ्ने वा सरकारी संरचना पुनर्गठन गर्ने निर्णय आफैंमा जटिल मानिन्छ । त्यसैमाथि नयाँ राजनीतिक कार्यशैली, सुशासनप्रतिको उच्च जनअपेक्षा, कर्मचारीतन्त्रको पुन:संरचना, सीमित कार्यकाल र सार्वजनिक प्रशासनमा व्यापक सुधारको दबाबबीच यो प्रक्रिया अघि बढेकाले मुख्यसचिवका रूपमा अर्यालको नेतृत्व क्षमता परीक्षण गर्ने सबैभन्दा ठूलो अवसर पनि यही बन्यो ।

सरकारले मन्त्रालयको संख्या घटाउने निर्णय गर्‍यो । उद्देश्य प्रशासनिक खर्च घटाउने, दोहोरो संरचना अन्त्य गर्ने, निर्णय प्रक्रिया छोट्याउने तथा सरकारलाई चुस्त बनाउने थियो । नीतिगत रूपमा यो निर्णयको स्वागत पनि भयो । तर कुनै पनि प्रशासनिक सुधारको सफलता घोषणा गरिएको नीतिमा होइन, त्यसको कार्यान्वयनमा मापन हुन्छ । यही कार्यान्वयनकै चरणमा प्रशासनिक संयन्त्र लामो समय अन्योलमा रह्यो ।

मन्त्रालय गाभिए, मन्त्रीहरूको जिम्मेवारी टुंगियो, तर प्रशासनिक संरचना तत्काल स्पष्ट हुन सकेन । कतिपय मन्त्रालयमा दुई सचिव कायम रहे । कतिपय सचिवसँग कार्यक्षेत्र थियो, तर निर्णय गर्ने अधिकारको स्पष्ट सीमारेखा थिएन । एउटै मन्त्रालयभित्र आदेश-श्रृंखला कसरी चल्ने, अन्तिम प्रशासनिक जिम्मेवारी कसको हुने, मन्त्रिपरिषदमा प्रस्ताव कसले लैजाने, निर्णय कसले प्रमाणित गर्ने, आर्थिक प्रशासन कसले हेर्ने, मन्त्रालयको प्रतिनिधित्व कसले गर्ने भन्ने जस्ता आधारभूत प्रश्नमै केही समय अन्योल रह्यो ।

यस्ता प्रश्न सामान्य प्रशासनिक जिज्ञासा थिएनन् । किनभने सचिवले गर्ने प्रत्येक निर्णय कानुनी, आर्थिक र प्रशासनिक जिम्मेवारीसँग जोडिएको हुन्छ । अधिकार स्पष्ट नभएको अवस्थामा सचिवहरू स्वाभाविक रूपमा जोखिम कम गर्ने मनोविज्ञानमा जान्छन् । फलस्वरूप कतिपय निर्णय ढिला भए, कतिपय फाइल आवश्यकभन्दा बढी सावधानीका साथ अघि बढे र केही निर्णयमा अनावश्यक समय खर्चियो ।

यही चरणमा मुख्यसचिवको नेतृत्व अझ स्पष्ट देखिनुपर्ने धेरै कर्मचारीको अपेक्षा थियो । राजनीतिक तहले मन्त्रालय मर्ज गर्ने निर्णय गरिसकेपछि त्यसलाई कार्यान्वयनयोग्य प्रशासनिक संरचनामा रूपान्तरण गर्ने जिम्मेवारी मुख्यत: मुख्यसचिवकै हुने भएकाले संक्रमणकालीन कार्यविधि, अधिकार बाँडफाँट, निर्णय प्रक्रियाको स्पष्टता तथा सचिवहरूको कार्यविभाजनबारे समयमै संस्थागत मार्गदर्शन आउनुपर्ने धेरै कर्मचारीको बुझाइ थियो ।

प्रशासनिक नेतृत्वको वास्तविक परीक्षा पनि यस्तै संक्रमणकालमा हुने गर्छ । सामान्य अवस्थामा नियमले काम गर्छ; असामान्य अवस्थामा नेतृत्वले ।

रोकिएको बढुवा र वृत्तिविकास : अन्योलमा परेको कर्मचारीतन्त्र
मन्त्रालय पुनर्संरचनाको प्रत्यक्ष प्रभाव सचिव व्यवस्थापनमा मात्र सीमित रहेन । त्यसले सिंगो निजामती सेवाको वृत्तिविकास प्रणालीलाई नै प्रभावित गर्‍यो ।

सरकारले कर्मचारी संख्या पुनरावलोकन गर्ने, संगठन तथा व्यवस्थापन सर्वेक्षण (ओएण्डएम) सम्पन्न गर्ने तथा नयाँ संरचनाअनुसार दरबन्दी पुनर्निर्धारण गर्ने नीति अघि सार्यो । प्रशासनिक दृष्टिले यस्तो पुनर्संरचना आवश्यक हुन सक्थ्यो, तर त्यसबीच नियमित वृत्तिविकासको प्रक्रिया लगभग ठप्प जस्तै बन्यो ।

आधा दर्जनभन्दा बढी सचिव पद लामो समय रिक्त रहँदा पनि बढुवा प्रक्रिया अघि बढेन । सचिव बढुवाको अन्तिम चरणमा पुगेका केही वरिष्ठ सहसचिव सचिव बन्न नपाई अनिवार्य अवकाशमा पुगे । निजामती सेवामा यो केवल व्यक्तिगत क्षतिको विषय थिएन; यसले संगठनभित्र भविष्यप्रतिको विश्वास, प्रतिस्पर्धाको भावना र संस्थागत मनोबलमा समेत असर पार्ने विषयका रूपमा हेरियो ।

कर्मचारीतन्त्रमा एउटा भनाइ निकै चर्चामा रह्यो-“सरकार कर्मचारी घटाउने कुरा गरिरहेको छ, तर विद्यमान संरचनाअनुसार रिक्त पदसमेत पूर्ति गरिरहेको छैन ।”

यस्तो अवस्थामा सरकारको वास्तविक नीति के हो ? सचिव पद रहने कि नरहने ? दरबन्दी कति रहने ? बढुवा कहिले खुल्ने ? संक्रमणकालीन संरचना कति समय रहने ? यस्ता प्रश्नको स्पष्ट उत्तर खोज्ने कर्मचारी धेरै थिए ।

यस्ता विषयमा अन्तिम निर्णय गर्ने अधिकार सरकारसँग भए पनि सरकारलाई स्पष्ट प्रशासनिक विकल्प दिने, कर्मचारीतन्त्रलाई यथार्थ जानकारी गराउने तथा अनावश्यक अफवाह र अन्योल रोक्ने भूमिका मुख्यसचिवबाट अपेक्षित थियो । तर त्यस प्रकारको संस्थागत संवाद पर्याप्त रूपमा हुन नसकेको गुनासो धेरै कर्मचारीको रह्यो ।

निजामती सेवामा वृत्तिविकास केवल बढुवा होइन; यो नेतृत्व हस्तान्तरणको निरन्तर प्रक्रिया हो । नियमित वृत्तिविकास अवरुद्ध हुँदा त्यसको असर माथिल्लो तहमा मात्र सीमित रहँदैन, तल्लो तहसम्म पुग्छ । कर्मचारी भविष्यप्रति अनिश्चित हुन्छन्, संगठनप्रतिको भरोसा कमजोर बन्छ र कार्यसम्पादनमा पनि अप्रत्यक्ष प्रभाव पर्न सक्छ ।

विवादित निर्णयमा अडानको प्रश्न
अर्यालको कार्यकालमा अर्को बहस पनि बारम्बार उठ्यो । त्यो थियो-मुख्यसचिवले विवादित निर्णयमा संस्थागत अडान लिन सके कि सकेनन् ?

यो बहस विशेषगरी दुई घटनापछि बढी चर्कियो । पहिलो, लुम्बिनी विकास कोषको सदस्य सचिव नियुक्ति । दोस्रो, नेपाल-मौरिसस दोहोरो कर मुक्ति सम्झौता खारेजसँग जोडिएको निर्णय ।

यी दुवै प्रस्ताव यसअघि तत्कालीन मुख्यसचिव एकनारायण अर्यालले प्रमाणीकरण नगरी थप अध्ययन आवश्यक रहेको भन्दै रोक्का राखेका विषय थिए । उनको अनिवार्य अवकाशपछि नयाँ मुख्यसचिव नियुक्त भएपछि ती प्रस्ताव पुन: मन्त्रिपरिषद्बाट अघि बढे र प्रमाणीकरण भ ए।

कानुनी रूपमा हेर्दा मन्त्रिपरिषद्को निर्णय कार्यान्वयन गर्नु मुख्यसचिवको दायित्व हो । अन्तिम निर्णय गर्ने अधिकार मन्त्रिपरिषद्कै हुन्छ । त्यसैले सरकारले गरेको निर्णय कार्यान्वयन भएको आधारमा मात्रै मुख्यसचिवलाई दोष दिन मिल्दैन ।

तर प्रशासनिक वृत्तमा उठेको प्रश्न फरक थियो ।

यदि कुनै निर्णय प्रक्रियागत, कानुनी वा संस्थागत दृष्टिले थप छलफलयोग्य देखिन्छ भने मुख्यसचिवले मन्त्रिपरिषदमा थप अध्ययन, कानुनी राय वा वैकल्पिक विकल्प प्रस्तुत गर्न सक्ने हैसियत राख्छन् । मुख्यसचिवलाई सरकारको प्रमुख प्रशासनिक सल्लाहकार मानिनुको अर्थ पनि यही हो ।

कतिपय कर्मचारी तथा पूर्वप्रशासकको बुझाइमा अर्यालले यही संस्थागत अडान अपेक्षाअनुसार देखाउन सकेनन् । विशेषगरी विवादित निर्णयहरू सहज रूपमा अघि बढेपछि प्रशासनिक वृत्तमा “मुख्यसचिव सरकारको प्रमुख प्रशासनिक सल्लाहकारभन्दा कार्यान्वयनकर्ता मात्रै बने” भन्ने टिप्पणीसमेत सुनियो । यसवाहेक अन्य कतिपय निर्णयहरुबारे चर्चा भएपनि ती बाहिर नआएकोले तत्काल विश्लेषण गर्न नहुने तर्क पनि कर्मचारीमा छ ।

यो मूल्याङ्कनसँग सबै सहमत छैनन् । कतिपयको मतमा मुख्यसचिवले आफ्नो संवैधानिक सीमा नाघ्न मिल्दैन र अन्तत: मन्त्रिपरिषद्को निर्णय कार्यान्वयन गर्नु उनको कर्तव्य नै हो ।

तर यही बहसले अर्को महत्वपूर्ण प्रश्न भने जन्मायो-मुख्यसचिवको वास्तविक प्रभाव कहाँ देखिन्छ ? निर्णय कार्यान्वयनमा कि निर्णय हुनुअघि सरकारलाई दिने प्रशासनिक परामर्शमा ?

नेपालको प्रशासनिक परम्पराले दोस्रो पक्षलाई नै मुख्यसचिवको सबैभन्दा महत्वपूर्ण भूमिका मान्दै आएको छ ।

सुशासन मार्गचित्र : ऐतिहासिक अवसर, सीमित उपयोग
अर्यालको कार्यकालको एउटा सकारात्मक र दीर्घकालीन महत्वको काम भने ‘सुशासन मार्गचित्र अध्ययन प्रतिवेदन’ प्राप्त हुनु रह्यो ।

तत्कालिन सचिव एवं आजदेखि मुख्यसचिवको भूमिकामा रहेका गोविन्दबहादुर कार्की नेतृत्वको समितिले संघीय शासन, कर्मचारी व्यवस्थापन, डिजिटल शासन, सार्वजनिक वित्त, सहकारी नियमन, सार्वजनिक खरिद, उद्योग प्रशासन, स्थानीय तहको सेवा प्रवाह तथा प्रशासनिक पुनर्संरचनासहित सार्वजनिक प्रशासनका लगभग सबै प्रमुख विषय समेटेर विस्तृत प्रतिवेदन तयार गर्‍यो ।

यो प्रतिवेदन सामान्य अध्ययन प्रतिवेदन थिएन । जेन जेड आन्दोलनपछि उठेका सुशासन, उत्तरदायित्व र प्रशासनिक सुधारसम्बन्धी मागलाई संस्थागत रूपमा सम्बोधन गर्ने आधार दस्तावेज बन्न सक्ने सम्भावना यसमा थियो । जसमा तत्कालिन प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषदको कार्यालयका सहसचिव एवं केही दिन अघि मात्रै आन्तरिक राजश्व विभागको महानिर्देशकमा नियुक्त भएका डा. भीष्म कुमार भूसालको भूमिका निकै सक्रिय रह्यो । वहुआयामित क्षेत्रलाई सक्दो समेटेर तयार गरिएको उक्त दस्तावेजलाई सुधारको शुरुवात विन्दु बनाउन सकिने गरी तयार गरिएको थियो ।

तर यही ठाउँमा अर्को प्रश्न उठ्छ ।

यति महत्वपूर्ण प्रतिवेदन प्राप्त भएपछि त्यसलाई कार्यान्वयनको स्पष्ट रोडम्यापमा रूपान्तरण गर्न मुख्यसचिवीय नेतृत्व कत्तिको सक्रिय देखियो ?

समितिले प्रशासनिक संरचना, डिजिटल शासन, कर्मचारी व्यवस्थापन, वित्तीय अनुशासन, सार्वजनिक सेवा प्रवाह र अन्तरसरकारी समन्वय सुधारका विस्तृत सुझाव दिएको थियो । ती सुझावलाई प्राथमिकताका आधारमा कार्यान्वयन गर्ने, मन्त्रालयगत जिम्मेवारी निर्धारण गर्ने, समयसीमा तोक्ने तथा प्रधानमन्त्रीसमक्ष संस्थागत सुधार कार्यक्रमका रूपमा प्रस्तुत गर्ने अवसर त्यहाँ थियो।

तर अर्यालको छोटो कार्यकाल सकिँदासम्म प्रतिवेदन मुख्यत: अध्ययन दस्तावेजकै रूपमा सीमित रह्यो । त्यसलाई तत्काल सुधार कार्यक्रमको आधार बनाउने संस्थागत पहल भने अपेक्षित गतिमा अघि बढ्न सकेन ।

यद्यपि, यसको सम्पूर्ण जिम्मेवारी मुख्यसचिवलाई मात्र दिन मिल्दैन । राजनीतिक निर्णय, स्रोत, कानुनी प्रक्रिया र सरकारको प्राथमिकताले पनि यस्ता प्रतिवेदनको कार्यान्वयन निर्धारण गर्छन्। तर यति ठूलो सुधार दस्तावेज प्राप्त हुनु आफैंमा एउटा अवसर थियो, जसलाई थप संस्थागत रूपमा उपयोग गर्न सकिने ठाउँ भने बाँकी नै रह्यो ।

भ्रष्टाचारविरुद्ध परिपत्र : सन्देश राम्रो, बहस अझ ठूलो
मुख्यसचिव सुमनराज अर्यालको कार्यकालमा सबैभन्दा बढी चर्चा र बहस भएको प्रशासनिक निर्णयमध्ये एउटा थियो-सार्वजनिक निकायमा भ्रष्टाचार भए सम्बन्धित कार्यालय प्रमुखलाई नै प्रारम्भिक रूपमा जिम्मेवार ठहर गरिने विषय समेटिएको परिपत्र ।

सुशासन प्रवद्र्धन र भ्रष्टाचार नियन्त्रणलाई केन्द्रमा राखेर जारी गरिएको यो परिपत्रको उद्देश्यमा खासै विवाद थिएन । सार्वजनिक कार्यालयमा हुने अनियमितता रोक्ने, बिचौलियाको प्रभाव नियन्त्रण गर्ने, कार्यालय प्रमुखलाई जवाफदेही बनाउने तथा सेवा प्रवाहलाई नागरिकमैत्री बनाउने उद्देश्य प्रशासनिक दृष्टिले सकारात्मक नै थियो । परिपत्रमा सेवाग्राहीसँग प्रत्यक्ष सम्पर्क बढाउने, बिचौलियाको भूमिका नियन्त्रण गर्ने, महिला, ज्येष्ठ नागरिक तथा अपांगता भएका सेवाग्राहीलाई प्राथमिकता दिने, अनियमितताको सूचना तत्काल सम्बन्धित निकायमा पठाउने तथा सुशासनका लागि नीतिगत सुझावसमेत उपलब्ध गराउन निर्देशन दिइएको थियो ।

तर प्रशासनिक वृत्तमा बहस परिपत्रको उद्देश्यभन्दा पनि त्यसको व्यावहारिक पक्षमा केन्द्रित भयो ।

कार्यालय प्रमुख कुनै कार्यालयको नेतृत्वकर्ता अवश्य हो । कार्यालयको समग्र प्रशासनिक वातावरण, आन्तरिक नियन्त्रण प्रणाली, वित्तीय अनुशासन तथा कार्यसम्पादनको अन्तिम जिम्मेवारी उसैसँग रहन्छ । तर त्यही कार्यालयभित्र कुनै कर्मचारीले व्यक्तिगत स्वार्थ, व्यक्तिगत मिलेमतो वा गोप्य रूपमा गरेको भ्रष्टाचारको सम्पूर्ण नैतिक र प्रशासनिक जिम्मेवारी कार्यालय प्रमुखले मात्र वहन गर्नुपर्छ कि पर्दैन भन्ने विषयमा कर्मचारीहरू विभाजित देखिए ।

कतिपय कर्मचारीले यो व्यवस्थाले कार्यालय प्रमुखलाई अझ जिम्मेवार बनाउने तर्क गरे । उनीहरूको भनाइमा कार्यालय प्रमुखले नियमित अनुगमन, आन्तरिक नियन्त्रण र अनुशासन कायम गर्न सकेमा धेरै अनियमितता रोक्न सकिन्छ ।

तर अर्को पक्षको तर्क पनि उत्तिकै बलियो थियो ।

उनीहरूको प्रश्न थियो-कार्यालय प्रमुखले आफ्ना मातहतका कर्मचारीको सरुवा गर्न सक्दैन, पुरस्कार-दण्ड प्रणालीमा पूर्ण अधिकार छैन, कर्मचारी छनोट गर्न सक्दैन, कतिपय अवस्थामा आफ्नै कार्यालयका कर्मचारीसमेत अरु नै शक्तिकेन्द्रबाट पठाइन्छन् भने त्यस कर्मचारीले गरेको प्रत्येक गलत कामको सम्पूर्ण जिम्मेवारी कार्यालय प्रमुखले मात्र कसरी लिन सक्छ ?

अझ निजामती प्रशासनको विद्यमान संरचनामा धेरै कार्यालय प्रमुख स्वयं कर्मचारी व्यवस्थापनमा पूर्ण स्वतन्त्र छैनन् । कर्मचारीको सरुवा, काज, पदस्थापन, बढुवा, अनुशासनात्मक कारबाहीजस्ता धेरै अधिकार केन्द्र वा माथिल्लो तहसँग रहन्छन् । यस्तो अवस्थामा अधिकार सीमित र जिम्मेवारी असीमित हुने अवस्था न्यायोचित नहुने धेरै कर्मचारीको बुझाइ थियो ।

प्रशासनिक उत्तरदायित्वको सिद्धान्तले पनि अधिकार र जिम्मेवारीबीच सन्तुलन हुनुपर्ने मान्यता राख्छ । जहाँ अधिकार छैन, त्यहाँ सम्पूर्ण जिम्मेवारी थोपर्नु दीर्घकालीन रूपमा प्रभावकारी नहुने प्रशासनशास्त्रका विज्ञहरू बताउँछन् ।

यही कारण परिपत्रको उद्देश्यलाई धेरैले समर्थन गरे पनि त्यसको कार्यान्वयन मोडेलबारे व्यापक बहस भयो । कतिपयले यसलाई कर्मचारीलाई सचेत गराउने मनोवैज्ञानिक सन्देशका रूपमा लिए भने केहीले यसलाई व्यावहारिकभन्दा बढी प्रतीकात्मक निर्णयका रूपमा व्याख्या गरे ।

यस घटनाले एउटा अर्को तथ्य पनि उजागर गर्‍यो । मुख्यसचिव कुनै पनि निर्णय गर्दा त्यसको कानुनी आधार मात्र होइन, कर्मचारीतन्त्रले त्यसलाई कसरी ग्रहण गर्छ भन्ने पक्ष पनि उत्तिकै महत्वपूर्ण हुन्छ । किनकि मुख्यसचिव सरकारको मात्र होइन, सम्पूर्ण निजामती सेवाको नेतृत्वकर्ता पनि हुन् । त्यसो हुँद जुनकुनै कार्यालयको कर्मचारी यदी भ्रष्ट्राचारमा समातियो भने त्यसमा मुख्यसचिवलाई छुटाउन मिल्दैन, पहिलो जिम्मेवार त उनी नै देखिए त्यो पत्रबाट भन्ने तर्क पनि गहन थियो । त्यसैले कर्मचारीको मनोबल, उत्तरदायित्व र संस्थागत विश्वासबीचको सन्तुलन कायम राख्नु उनको प्रमुख जिम्मेवारीभित्र पर्छ ।

सकारात्मक पक्ष पनि कम छैनन्
सुमनराज अर्यालको कार्यकालको मूल्याङ्कन गर्दा केवल कमजोरीहरू मात्रै हेर्नु न्यायोचित हुँदैन । किनभने उनका कार्यकालमा केही यस्ता परिवर्तन पनि देखिए, जसलाई धेरै कर्मचारीले सकारात्मक रूपमा स्वीकार गरेका छन् ।

सबैभन्दा पहिलो पक्ष उनको व्यक्तिगत इमान्दारी र स्वच्छ छवि हो । लामो निजामती सेवाका क्रममा उनी आर्थिक अनियमितता, व्यक्तिगत लाभ वा शक्ति दुरुपयोगजस्ता विवादमा कहिल्यै जोडिएनन् । अवकाशसम्म पनि उनको व्यक्तिगत छविमाथि गम्भीर प्रश्न उठेन । नेपालजस्तो प्रशासनिक वातावरणमा यो आफैंमा महत्वपूर्ण उपलब्धि मानिन्छ ।

दोस्रो, सेवा प्रवाहमा देखिने खुलेआम बिचौलियागिरीमा केही नियन्त्रण आएको धेरै कर्मचारी स्वयं स्वीकार गर्छन् । कार्यालयभित्र प्रत्यक्ष घुस असुलीका घटना केही कम भएका, कर्मचारीको नियमित उपस्थितिमा सुधार आएको, समयपालनामा कडाइ भएको तथा काम पन्छाउने प्रवृत्तिमा केही नियन्त्रण देखिएको अनुभव कर्मचारीहरूले सुनाउँछन् । उनी आफैले पनि यस्ता समूहसँग हिमचिम बढाएनन् र जसका कारण प्रशासनभित्र त्यस्तो प्रवृत्ति रोकियो भन्ने बुझाई छ ।

तेस्रो, सरकारले अघि सारेको सय बुँदे कार्ययोजना कार्यान्वयनमा कर्मचारीतन्त्र विगतभन्दा बढी सक्रिय देखियो । मन्त्रालय, विभाग तथा अन्य सरकारी निकायमा कार्यसम्पादनको नियमित समीक्षा, समयसीमा, प्रगति विवरण तथा अनुगमन प्रणाली केही हदसम्म प्रभावकारी बनेको देखियो । यसले कर्मचारीमा कामको गति बढाएको अनुभव धेरैले गरेका छन् ।

तर यहीं अर्को महत्वपूर्ण पक्ष पनि जोडिन्छ ।

यी सुधारको मुख्य प्रेरक शक्ति को थियो ?

धेरै कर्मचारीको बुझाइमा यसको केन्द्रमा प्रधानमन्त्री सचिवालयको असाधारण सक्रियता थियो । प्रधानमन्त्रीका सल्लाहकारहरू नियमित रूपमा मन्त्रालयहरूसँग सम्पर्कमा रहने, प्रगति समीक्षा गर्ने, समस्या बुझ्ने र तत्काल समाधान खोज्ने कार्यशैलीले प्रशासनिक संयन्त्रलाई चलायमान बनाएको देखियो। यो सक्रियता अस्वीकार गर्न सकिने विषय होइन ।

यद्यपि, प्रशासनिक दृष्टिकोणबाट अर्को प्रश्न पनि त्यत्तिकै महत्वपूर्ण रह्यो । जनताले सहज सेवा खोजेका हुन्, प्रक्रिया होइन । तर लोकतान्त्रिक शासन व्यवस्थामा सहजता पनि विधिसम्मत, कानुनसम्मत र प्रणालीबद्ध हुनुपर्छ । सुधार कुनै व्यक्तिको सक्रियतामा मात्र टिकिरहने हो भने व्यक्ति परिवर्तनसँगै त्यो सुधार पनि हराउन सक्छ । सुधारलाई संस्थागत बनाउन कानुनी आधार, स्पष्ट कार्यविधि, स्थायी संयन्त्र र प्रशासनिक स्वामित्व आवश्यक हुन्छ ।

यही सन्दर्भमा धेरै कर्मचारीको बुझाइमा मुख्यसचिवबाट सरकारको सुधार अभियानलाई स्थायी प्रशासनिक प्रणालीमा रूपान्तरण गर्ने प्रयास अझ बढी देखिनुपथ्र्यो । प्रधानमन्त्री सचिवालयको सक्रियतालाई मुख्यसचिवीय नेतृत्वमार्फत सम्पूर्ण कर्मचारीतन्त्रको संस्थागत कार्यशैलीमा रूपान्तरण गर्न सकिएको भए सुधार अझ दिगो बन्न सक्ने धेरै कर्मचारीको विश्वास छ ।

प्रेरणाबाट चल्ने प्रशासन र निर्देशनबाट चल्ने प्रशासनबीच ठूलो अन्तर हुन्छ । पहिलो अवस्थामा संस्था बलियो हुन्छ; दोस्रो अवस्थामा व्यक्ति परिवर्तनसँगै प्रणाली कमजोर हुने जोखिम रहन्छ । यही कारण अर्यालको कार्यकालमा देखिएका सकारात्मक परिवर्तनहरूलाई संस्थागत बनाउन सकिएको भए उनको कार्यकालको मूल्याङ्कन अझ फरक हुन सक्थ्यो ।

किन छाप कमजोर रह्यो ?
सुमनराज अर्यालको कार्यकालको समीक्षा गर्दा एउटा प्रश्न स्वाभाविक रूपमा उठ्छ-व्यक्तिगत रूपमा स्वच्छ, इमान्दार र विवादरहित छवि बनाएका मुख्यसचिवले संस्थागत रूपमा भने अपेक्षित छाप किन छोड्न सकेनन् ?

यसको उत्तर कुनै एउटै कारणमा सीमित छैन । बरु अनेकौं परिस्थिति, संरचनागत चुनौती, नेतृत्व शैली, कार्यकालको अवधि र प्रशासनिक प्राथमिकताहरूको समग्र प्रभावमा खोज्नुपर्छ ।

सबैभन्दा पहिले, उनको कार्यकाल छोटो थियो । करिब सात महिना २० दिनको अवधिमा कुनै पनि मुख्यसचिवले सम्पूर्ण सार्वजनिक प्रशासनको स्वरूप बदल्नु सहज हुँदैन । मन्त्रालय पुनर्संरचना, संघीय निजामती सेवा ऐनको अन्योल, कर्मचारी व्यवस्थापन, चुनावी सरकारको संवेदनशीलता, सुशासनको तीव्र जनअपेक्षा र दैनिक प्रशासनिक दबाबबीच दीर्घकालीन सुधार संस्थागत गर्नु चुनौतीपूर्ण नै थियो ।

तर कार्यकाल छोटो हुनु मात्रै पर्याप्त उत्तर पनि होइन । नेपालको प्रशासनिक इतिहासमा केही मुख्यसचिवहरूले सीमित अवधिमै स्पष्ट संस्थागत छाप छोडेका उदाहरण पनि छन् । त्यसैले कार्यकालको लम्बाइभन्दा नेतृत्वको स्पष्टता, प्राथमिकताको छनोट र संस्थागत हस्तक्षेप बढी निर्णायक हुने गर्छ ।

अर्यालको कार्यकालमा सुधारका प्रयासहरू देखिए, तर ती प्रयासहरूको नेतृत्व कसले गरिरहेको छ भन्ने प्रश्नमा धेरै कर्मचारीको उत्तर एउटै थियो-प्रधानमन्त्री सचिवालय बढी देखियो, मुख्यसचिवीय नेतृत्व कम देखियो ।

यसको अर्थ मुख्यसचिव निष्क्रिय थिए भन्ने होइन । उनी नियमित प्रशासनिक काममा सक्रिय नै थिए । तर कर्मचारीतन्त्रले खोजिरहेको मुख्यसचिव केवल नियमित फाइल हेर्ने प्रशासक होइन; राजनीतिक नेतृत्व र प्रशासनबीचको सेतु, सचिवहरूको अभिभावक, सरकारको प्रमुख प्रशासनिक सल्लाहकार तथा कठिन निर्णयमा संस्थागत अडान लिन सक्ने नेतृत्व थियो ।

यही ठाउँमा अपेक्षा र वास्तविकताबीच दूरी देखियो ।

धेरै सचिव र वरिष्ठ कर्मचारीले अनौपचारिक रूपमा स्वीकार गर्ने अर्को विषय पनि यही हो कि सचिवहरूसँगको नियमित रणनीतिक संवाद, साझा प्रशासनिक दृष्टिकोण निर्माण तथा कठिन विषयमा सामूहिक निर्णय संस्कृति विकास गर्ने अभ्यास अपेक्षाअनुसार विकसित हुन सकेन। परिणामत: मन्त्रालयहरू धेरै हदसम्म आफ्नै सीमाभित्र केन्द्रित भए र मुख्यसचिवीय नेतृत्वको साझा प्रभाव कम महसुस भयो ।

यससँगै अर्को महत्वपूर्ण पक्ष थियो-संस्थागत अडान ।

मुख्यसचिव सरकारको कर्मचारी मात्र होइन, सरकारको प्रमुख प्रशासनिक सल्लाहकार पनि हो । आवश्यक पर्दा सरकारले गर्न लागेको निर्णयको कानुनी, प्रशासनिक र दीर्घकालीन प्रभावबारे स्पष्ट राय दिने दायित्व पनि मुख्यसचिवकै हुन्छ । अन्तत: निर्णय मन्त्रिपरिषद्को हुने भए पनि मुख्यसचिवले तथ्यमा आधारित वैकल्पिक दृष्टिकोण प्रस्तुत गर्न सक्नुपर्छ भन्ने अपेक्षा प्रशासनिक परम्पराले गर्दै आएको छ ।

अर्यालको कार्यकालमा मन्त्रालय पुनर्संरचना, सचिव व्यवस्थापन, वृत्तिविकास, विवादित नियुक्ति, कर प्रशासन, सुशासन मार्गचित्रजस्ता विषयमा कर्मचारीतन्त्रले त्यही प्रकारको संस्थागत हस्तक्षेप खोजिरहेको थियो । कतिपय अवस्थामा त्यो देखियो, तर समग्र रूपमा हेर्दा अपेक्षाअनुसार प्रभावकारी रूपमा स्थापित हुन सकेन भन्ने बुझाइ प्रशासनिक वृत्तमा बलियो रह्यो ।

अर्कोतर्फ, उनी प्रशासन सेवाबाट नभई तथ्याङ्क सेवाबाट आएका मुख्यसचिव थिए । तथ्याङ्क, योजना र नीतिगत विश्लेषणमा उनको दक्षतामाथि प्रश्न थिएन। तर मुख्यसचिवको भूमिका कुनै सेवा समूहको सीमाभित्र रहँदैन । समग्र सार्वजनिक प्रशासनको नेतृत्व, सचिवहरूबीचको समन्वय, राजनीतिक-प्रशासनिक सन्तुलन, संस्थागत संवाद र कठिन परिस्थितिमा नेतृत्वदायी निर्णय मुख्यसचिवको वास्तविक परीक्षा हो । कतिपय कर्मचारीको बुझाइमा विषयगत दक्षताभन्दा यिनै पक्षमा अझ बढी प्रभाव देखिनुपर्ने थियो ।

यसैले अर्यालको कार्यकाललाई असफल भन्न सकिँदैन । तर उपलब्ध अवसरको तुलनामा अपेक्षित संस्थागत प्रभाव कम देखिएकाले उनको छाप अपेक्षाअनुसार गहिरो बन्न सकेन भन्ने निष्कर्षमा धेरै प्रशासनिक विश्लेषक पुगेका छन् ।

भावी मुख्यसचिवका लागि पाठ
सुमनराज अर्यालको कार्यकालले भावी मुख्यसचिवहरूका लागि केही महत्वपूर्ण संस्थागत पाठ पनि छोडेको छ ।

सबैभन्दा पहिलो, इमान्दारी अनिवार्य गुण हो, तर त्यो मात्रै पर्याप्त हुँदैन । मुख्यसचिव व्यक्तिगत रूपमा स्वच्छ हुनु आवश्यक छ, तर त्यससँगै संस्थागत रूपमा पनि साहसी, निर्णायक, समन्वयकारी र दूरदर्शी हुनुपर्छ ।

दोस्रो, मुख्यसचिव सरकार र कर्मचारीतन्त्रबीचको पुल हो । प्रधानमन्त्रीका प्राथमिकतालाई कर्मचारीतन्त्रसम्म र कर्मचारीतन्त्रका यथार्थलाई प्रधानमन्त्रीसम्म समान रूपमा पुर्‍याउने जिम्मेवारी कसैले लिनुपर्छ भने त्यो मुख्यसचिवले नै हो । यदि यो संवाद कमजोर भयो भने सरकार र प्रशासनबीच दूरी बढ्न थाल्छ ।

तेस्रो, चेन अफ कमाण्ड केवल औपचारिक संरचना होइन, संस्थागत अनुशासनको आधार हो। प्रधानमन्त्रीबाट मुख्यसचिव, मुख्यसचिवबाट सचिव र सचिवबाट मातहतका निकायसम्म आदेश-श्रृंखला स्पष्ट हुँदा मात्र प्रशासनिक उत्तरदायित्व बलियो हुन्छ । व्यक्ति-केन्द्रित सक्रियताभन्दा प्रणाली-केन्द्रित नेतृत्व दीर्घकालीन रूपमा प्रभावकारी हुन्छ ।

चौथो, सुधार घोषणा गरेर होइन, संस्थागत गरेर टिक्छ । सेवा प्रवाह सुधार, डिजिटल शासन, भ्रष्टाचार नियन्त्रण, कर्मचारी अनुशासन, कार्यसम्पादन मूल्याङ्कन वा प्रशासनिक पुनर्संरचना-यी सबैलाई कानुनी, प्रक्रियागत र संस्थागत आधार नदिएसम्म व्यक्ति परिवर्तनसँगै सुधार पनि कमजोर हुन सक्छ ।

पाँचौँ, मुख्यसचिव कुनै एउटा सेवा समूहको प्रतिनिधि होइन । उनी समग्र सार्वजनिक प्रशासनका अभिभावक हुन्। त्यसैले उनको सचिवालय, परामर्श समूह, निर्णय प्रक्रिया र समन्वय प्रणाली पनि त्यत्तिकै बहुआयामिक हुनुपर्छ । विविध अनुभव, फरक सेवा समूह र व्यापक प्रशासनिक दृष्टिकोण समेटिएको नेतृत्वले मात्रै सिंगो सार्वजनिक प्रशासनलाई एकै दिशामा अघि बढाउन सक्छ ।

वरिष्ठता मात्रै होइन, कार्यक्षमताको बहस पनि सुरु
सुमनराज अर्यालको कार्यकाल सकिँदै गर्दा अर्को एउटा महत्वपूर्ण सन्देश पनि सार्वजनिक प्रशासनमा छोडेको देखिन्छ । त्यो हो-मुख्यसचिव नियुक्तिको मापन अब वरिष्ठतामा मात्रै सीमित नरहन सक्ने संकेत ।

अर्यालपछि सरकारले वरियतामा निकै पछाडि रहेका गोविन्द बहादुर कार्कीलाई मुख्यसचिव नियुक्त गरेको छ। सचिवहरूको वरियतामा ३६औँ स्थानमा रहेका कार्कीको नियुक्तिले सरकारले वरिष्ठतालाई पूर्ण रूपमा त्यागेको भन्ने निष्कर्ष निकाल्न मिल्दैन । किनकि मुख्यसचिव नियुक्त गर्ने संवैधानिक अधिकार सरकारसँगै रहन्छ । तर यस निर्णयले एउटा स्पष्ट सन्देश भने दिएको प्रशासनिक वृत्तको बुझाइ छ-सरकार अब वरिष्ठतासँगै कार्यक्षमता, नेतृत्व क्षमता, परिणाम दिने योग्यता तथा वर्तमान आवश्यकता पनि हेर्न इच्छुक देखिएको छ ।

कतिपय वरिष्ठ प्रशासकहरूको भनाइमा अर्यालको कार्यकालसमेत यस बहसको एउटा आधार बन्यो । उनी व्यक्तिगत रूपमा स्वच्छ र विवादरहित रहे पनि प्रशासनिक नेतृत्व, संस्थागत प्रभाव र सुधार कार्यान्वयनमा अपेक्षित छाप कमजोर रहेको मूल्याङ्कन सरकारभित्र पनि भएको हुन सक्ने उनीहरूको विश्लेषण छ । त्यसैले भावी मुख्यसचिव छनोटमा केवल ज्येष्ठता होइन, कार्यक्षमता र नेतृत्वदायी प्रभावसमेत महत्वपूर्ण आधार बन्न थालेको संकेत यो नियुक्तिले दिएको उनीहरूको बुझाइ छ ।

यद्यपि, यसको अर्को पक्ष पनि उत्तिकै महत्वपूर्ण छ । वरिष्ठता मुख्यसचिव नियुक्तिको अनिवार्य संवैधानिक मापदण्ड होइन, तर सबैभन्दा कम विवाद उत्पन्न गर्ने संस्थागत आधार भने अवश्य हो । त्यसैले कार्यक्षमताको मूल्याङ्कन स्पष्ट, वस्तुगत र मापनयोग्य आधारमा नभई व्यक्तिपिच्छे फरक ढङ्गले हुन थाल्यो भने भविष्यमा मुख्यसचिव नियुक्ति फेरि विवादको विषय बन्न सक्ने जोखिम पनि रहन्छ । त्यसैले अबको चुनौती वरिष्ठता र कार्यक्षमताबीच सन्तुलित, पारदर्शी र संस्थागत मापदण्ड विकास गर्नु नै हुनेछ ।

निष्कर्ष : इमान्दार मुख्यसचिव, तर अधुरो अवसर
सुमनराज अर्यालले मुख्यसचिवका रूपमा आफ्नो कार्यकाल व्यक्तिगत विवादबिनै पूरा गरे । लामो निजामती सेवामा उनले बनाएको स्वच्छ छवि अन्तिम दिनसम्म कायम रह्यो । यो उनको ठूलो पूँजी हो ।

उनको कार्यकालमा सेवा प्रवाहमा केही सुधार देखियो, कर्मचारी अनुशासनमा कडाइ आयो, बिचौलियाको प्रभाव केही सीमित भयो, सुधारको वातावरण बनेको महसुस पनि भयो । यी उपलब्धिलाई अस्वीकार गर्न मिल्दैन ।

तर प्रशासनिक इतिहासले मुख्यसचिवलाई केवल उनी कति इमान्दार थिए भनेर मात्र सम्झँदैन । उसले हेर्छ-उनी हुँदा संस्था कति बलियो बन्यो, कर्मचारीतन्त्रले कति स्पष्ट नेतृत्व पायो, कठिन अवस्थामा कति अभिभावकीय भूमिका निर्वाह गर्न सके ? सरकार र प्रशासनबीचको सम्बन्ध कति संस्थागत बन्यो, सुधार कति दिगो बन्यो र नागरिकले सार्वजनिक प्रशासनमा कति फरक अनुभूति गरे ।

यही मापदण्डमा हेर्दा अर्यालले पाएको अवसर असाधारण थियो । जेन जेड आन्दोलनपछि सुधारको जनदबाब थियो । राजनीतिक नेतृत्व परिवर्तनकारी एजेन्डासहित आएको थियो । कर्मचारीतन्त्र पनि नयाँ दिशाको प्रतीक्षामा थियो । यति अनुकूल वातावरणमा मुख्यसचिवले दीर्घकालीन प्रशासनिक सुधारको स्पष्ट मानक स्थापित गर्न सक्ने सम्भावना पनि त्यत्तिकै बलियो थियो ।

तर त्यो सम्भावना पूर्ण रूपमा परिणाममा रूपान्तरण हुन सकेन ।

यसको अर्थ उनको कार्यकाल असफल थियो भन्ने होइन । बरु यसले एउटा महत्वपूर्ण सन्देश दिन्छ-व्यक्तिगत इमान्दारी र संस्थागत प्रभाव एउटै कुरा होइनन् । एउटा मुख्यसचिव सफल हुन स्वच्छ छविसँगै स्पष्ट दृष्टि, दृढ प्रशासनिक अडान, प्रभावकारी समन्वय, संस्थागत नेतृत्व र सुधारलाई प्रणालीमा रूपान्तरण गर्ने क्षमता पनि आवश्यक पर्छ ।

सायद यही कारण आज प्रशासनिक वृत्तमा सुमनराज अर्यालको चर्चा हुँदा उनको इमान्दारीको प्रशंसा त हुन्छ, तर त्यत्तिकै गहिरोसँग अर्को वाक्य पनि सुनिन्छ-“उहाँले गर्न सक्ने अवसर धेरै थियो; तर त्यसको सबै सम्भावना परिणाममा बदलिन सकेन ।”

र सम्भवत: यही वाक्यले उनको कार्यकालको सबैभन्दा सन्तुलित, निष्पक्ष र इतिहाससम्म पुग्ने मूल्याङ्कन पनि प्रस्तुत गर्नेछ ।