पूर्व मुख्यसचिव वैकुण्ठ अर्यालले त्रासको वातावरणले निर्णय क्षमता घटाउने बताएका छन् । कर्मचारीलाई अधिकार, विश्वास र स्पष्ट संवादसहित काम गर्ने वातावरण बनाइए मात्रै परिणाममुखी प्रशासन सम्भव हुने उनको भनाइ छ ।
राजनीतिक नेतृत्व, मुख्यसचिव, सचिवालय, सल्लाहकार र कर्मचारीतन्त्रबीचको सम्बन्ध अहिले प्रशासनिक बहसको केन्द्रमा छ । निर्णय प्रक्रियामा बढ्दो त्रास, संवादहीनता, कमान्ड शैली र निर्णयबाट पन्छिने प्रवृत्तिबारे पूर्व मुख्यसचिव वैकुण्ठ अर्यालले प्रशासन डटकमसँग खुला रूपमा आफ्ना अनुभव र धारणा राखेका छन् । प्रस्तुत छ प्रशासन डटकमका समाचार प्रमुख एसराज उपाध्यायसँग गरिएको संवादको दोस्रो खण्ड :
सार्वजनिक रूपमा प्रधानमन्त्री र मुख्य सचिवबीच पनि औपचारिक फाइल तथा मन्त्रिपरिषद्का विषय बाहेक धेरै संवाद नहुने चर्चा छ । मुख्यसचिवको भूमिकालाई तपाईँ कसरी व्याख्या गर्नुहुन्छ ?
मुख्यसचिवको रोल अलिकति फरक किसिमको हुन्छ । पहिलो कुरा त ऊ क्याबिनेट सेक्रेटरी हो, अर्थात् मन्त्रिपरिषद्को सचिव हो । मन्त्रिपरिषदमा प्रस्ताव लैजाने, प्रस्तुत गर्ने, पारित गराउने, निर्णय प्रमाणित गर्ने काम उसको हुन्छ । त्यो हुँदा प्रधानमन्त्रीसँग राम्रो संवाद हुनुपर्छ । वास्तवमा त्यो प्रस्ताव किन आएको हो, किन ल्याइयो, किन पारित गर्नुपर्छ भन्ने कुरा प्रधानमन्त्रीलाई बुझाउने काम मुख्य सचिवले गर्नुपर्छ ।
मुख्यसचिवलाई त्यो कुरा बुझाउने काम सचिवहरूले गरेका हुन्छन् । तर प्रधानमन्त्रीलाई समग्र रूपमा बुझाउने जिम्मेवारी मुख्यसचिवकै हुन्छ । त्यो अवस्था भएन भने निर्णय किन गरिरहेको छु र यसबाट के हुन्छ भन्नेमा अन्योल आउँछ । त्यसपछि राजनीतिले प्रशासनलाई शंकाको दृष्टिले हेर्ने, प्रशासनले राजनीतिलाई शंकाको दृष्टिले हेर्ने अवस्था आउँछ ।
मन्त्रिपरिषद्बाट हुने निर्णयहरू गहन र दूरगामी महत्वका हुन्छन् । त्यसको सकारात्मक र नकारात्मक असर, फाइदा–बेफाइदा के हुन्छ भन्ने पर्याप्त छलफल भयो भने प्रधानमन्त्री र मुख्य सचिवबीचको सम्बन्धले राम्रो काम गर्छ ।
उदाहरणका लागि अहिले ऋण लिएको विषयमा पनि धेरै चर्चा हुन्छ । भोलिपल्ट पत्रिका रङ्गिन्छन्, सामाजिक सञ्जाल भरिन्छ । तर किन ऋण लिइएको हो, त्यसको उद्देश्य के हो भन्ने कुरा बुझाइदिने काम पनि मुख्य सचिवकै हो । प्रधानमन्त्री वा मन्त्रीहरूलाई कसैले सोध्यो भने ‘किन ऋण लियौ?’ भन्ने प्रश्नको स्पष्ट उत्तर दिन सक्ने अवस्था हुनुपर्छ । त्यसैले क्याबिनेट सेक्रेटरीको हिसाबले त्यो भूमिका महत्त्वपूर्ण हुन्छ ।
दोस्रो कुरा, प्रधानमन्त्री तथा मन्त्रिपरिषद् कार्यालयलाई चुस्त बनाउने जिम्मेवारी पनि मुख्य सचिवकै हुन्छ । तेस्रो कुरा, समग्र प्रशासनिक संयन्त्रको नेतृत्व पनि मुख्य सचिवले गर्छ । प्रधानमन्त्रीले देखेको भिजन प्रशासनले कसरी कार्यान्वयन गरिरहेको छ, कहाँ ग्याप छ, किन काम भइरहेको छैन भन्ने कुरामा प्रधानमन्त्रीलाई सल्लाह दिने काम पनि मुख्य सचिवकै हो ।
प्रत्यक्ष संवादको अभाव हुँदा सचिवालय र सल्लाहकार निर्णायक बन्ने जोखिम कतिको हुन्छ ?
निर्णय प्रक्रियामा औपचारिक रूपमा सल्लाहकारहरूको भूमिका हुँदैन । तर अनौपचारिक रूपमा छलफलमा उनीहरूको भूमिका हुन्छ नै । सल्लाहकार राखिएको नै सल्लाह दिनका लागि हो । प्रधानमन्त्री वा मन्त्रीहरूले त्यसलाई कसरी ग्रहण गर्नुहुन्छ, अन्तिम निर्णय कसरी गर्नुहुन्छ भन्ने कुरा उहाँहरूकै हो ।
मन्त्रीको सबैभन्दा नजिकको सल्लाहकार सचिव हो । प्रधानमन्त्रीको सबैभन्दा नजिकको र विश्वासिलो सल्लाहकार मुख्यसचिव हो । अब यदि ब्युरोक्रेसीसँग संवादहीनता भयो भने सल्लाहकारहरूको भूमिका बढ्न सक्छ ।
तर यसलाई अर्को कोणबाट पनि हेर्नुपर्छ । सचिवहरू जनरलिस्ट हुन्छन् । सबै विषयमा विशेषज्ञ हुन सक्दैनन् । म आफैँ भाग्यमानी सचिवमध्ये पर्छु, किनकि मैले तीन वटा निकायमा डेढ–दुई वर्ष सचिवको रूपमा काम गर्न पाएँ । तर सबैले त्यो अवसर पाउँदैनन् अनि विशेषज्ञता पनि विकास हुन सक्दैन। त्यसैले मन्त्रीहरूले विषय विज्ञ खोज्नु स्वाभाविक हो । प्रधानमन्त्रीसँग त सबै विषय ठोक्किन्छन् । त्यसैले उहाँले विषय विज्ञ सल्लाहकार राख्नु अस्वाभाविक होइन ।
तर समस्या कहाँ आउँछ भने ( सल्लाहकारहरूले मात्रै निर्णय प्रक्रियालाई हाँक्न थाले भने चाहिँ समस्या देखा पर्छ । जसले अन्तिममा कलम चलाउनुपर्छ, त्यो ब्युरोक्रेसीलाई बाइपास गरियो भने समस्या आउँछ । सल्लाहकारको काम सल्लाह दिने हो । त्यसलाई निर्णय प्रक्रियामा कसरी लैजाने भन्ने काम ब्युरोक्रेसीको हो । मलाई लाग्छ, राजनीति, सल्लाहकार र प्रशासनको एउटा त्रिकोणात्मक सम्बन्ध जस्तो हो यो ।
अहिले धेरै सचिव तथा कर्मचारीहरू त्रासमा काम गरिरहेका छन् भन्ने टिप्पणी सुनिन्छ । डरको आधारमा चल्ने प्रशासन र विश्वासको आधारमा चल्ने प्रशासनमध्ये कुन बढी प्रभावकारी हुन्छ ?
सीधा उत्तर भनेको विश्वासको आधारमा चल्ने प्रशासन हो । म अहिले पनि धेरै ठाउँमा भन्छु -अधिकार दिनुस्, विश्वास गर्नुस् अनि त्यसपछि जबाफदेही बनाउनुहोस् । अधिकार पनि केही नदिने, विश्वास पनि नगर्ने अनि किन जबाफदेही भएन भनेर मात्रै सोध्ने भयो भने काम हुँदैन । उसलाई जति गरे पनि मेरो विश्वासै छैन, आफैँ गर्छन् भन्ने भएपछि उसले किन काम गर्छ र ?
हो, कहिलेकाहीँ बहाना खोज्ने प्रवृत्ति हुन्छ । त्यसैले टाइमलाइन पनि चाहिन्छ । तर त्यो नतिजा दिन सक्ने क्षमता छैन भने क्षमता बनाइदिने काम पनि नेतृत्वकै हो ।
मैले धेरै पटक भनेको छु -हाम्रो कर्मचारीतन्त्रमा मानव पुँजीमा लगानी कम भयो । कर्मचारी कस्तो चाहिन्छ, कस्तो क्षमता चाहिन्छ, कसरी तयार गर्ने भन्ने योजना नै बनेन । राजस्व क्षेत्रमा आर्थिक विषय पढेका मान्छे गए अझ सहज हुन्थ्यो भन्ने सोच पनि थियो । तर हामीकहाँ ‘सबैले पाउनुपर्छ’ भन्ने हिसाबले मात्रै हेरियो ।
मैले अर्थ मन्त्रालयमा काम गर्दा पनि धेरै कुरा काम गर्दागर्दै सिकेँ । किताबले मात्रै हुँदैन । त्यसैले विश्वास, अलिकति फोर्स र त्यसलाई धान्न सक्ने क्षमता विकास -यी तीन वटा कुरा सँगै हुनुपर्छ ।
डरले कामको गति बढ्छ कि निर्णय क्षमता घट्छ ?
डरले कहिलेकाहीँ मान्छे झन् तर्सिन्छ । त्रसित मानसिकताले काम हुँदैन । तर्साएर होइन, विश्वास दिलाएर काम गराउनुपर्छ । त्रासले क्षमता बढ्छ भन्ने कुरामा म विश्वास गर्दिन ।
हामी स्कुल पढ्दा पिटाइ पनि खान्थ्यौँ । अहिलेका बच्चाले पिटाइ खाँदैनन् । अब अहिले क्षमता बढी छ कि हाम्रो बेला बढी थियो ? तुलना गरेर पनि हेर्न सकिन्छ । अहिलेका बच्चाहरूले नयाँ ढंगले सोचिरहेका छन् । त्यसैले आफ्नो इन्ट्युशन प्रयोग गर्न दिनुपर्छ । सधैँ त्रासमै राखेर काम हुँदैन । मलाई नतिजा तेल चाहियो भनेपछि ल्याउने वातावरण पनि दिनुपर्छ ।
अहिले कर्मचारीहरू निर्णय लिनै नखोज्ने मानसिकतामा गएका छन् भन्ने बुझाइ कतिको सही हो ?
सही हो । मैले आफैँ पनि त्यो भोगेको हो । एक जना उपल्लो तहका कर्मचारीले नै मलाई भन्नुभएको थियो -‘सर, सकेसम्म कलम चोप्न नपरे हुन्थ्यो भन्ने मानसिकतामा छौँ ।’
यो अहिलेको मात्रै होइन, केही वर्षदेखि बढेको प्रवृत्ति हो । पाँच वर्ष सचिव हुने हो, किन विवादमा पर्ने भन्ने मानसिकता आउँछ । पर्फर्मर र नन-पर्फर्मर छुट्टाउन नसक्दा पनि यस्तो भएको हो । काम गरेर पनि उस्तै, नगरेर पनि उस्तै भएपछि मान्छे किन जोखिम लिन्छ ?
म आफैँ सचिव हुँदा सात-आठ नबजेसम्म अफिसमा बसेको हुन्थेँ । अपवाद बाहेक बिहान पनि छिट्टै पुग्थेँ। सुधारका काम पनि थुप्रै गरेँ, गरियो । त्यसबाट आत्मसन्तुष्टि त मिल्छ । तर सबैमा त्यो भावना हुँदैन । काम गर्दा विवादमा परिने, पछि प्रश्न उठ्ने भएपछि ‘किन जोखिम लिने’ भन्ने सोच आउँछ ।
त्यसैले पर्फर्म गर्नेलाई एप्रिसिएट गर्ने, उसको निर्णयको बचाउ गरिदिने र नन-पर्फर्मरलाई सुधार्ने वा डिसइन्सेन्टिभ दिने मेकानिजम नबन्दासम्म यो समस्या रहिरहन्छ ।
अहिलेको सरकार कर्मचारीतन्त्रलाई बढी कमान्ड मोडलमा चलाउन खोजिरहेको देखिन्छ भन्ने टिप्पणी छ । तपाईँ कसरी हेर्नुहुन्छ ?
कर्मचारीका कानुनी दायित्व र अधिकार हुन्छन् । ब्युरोक्रेसी भनेकै विधि–प्रक्रियामा चल्ने संयन्त्र हो । त्यसैले कमान्डले मात्रै काम गर्दैन । संसारभर ब्युरोक्रेसी स्लो हुन्छ भनिन्छ । हाम्रो मात्रै होइन ।
सरकारले भिजन दिन्छ । त्यो भिजनलाई विधि-प्रक्रियाभित्र रहेर कसरी पूरा गर्ने भन्ने प्रशासनले सुझाउँछ । निजी क्षेत्रको सीईओ मोडलसँग पनि केही तुलना हुन्छ । तर अहिलेको सीईओ मोडल पनि पुरानो जस्तो कमान्ड मोडल होइन । अहिलेको म्यानेजरले काम गराउँछ ।
म जहिले पनि के भन्छु भने, मलाई केक खान आउँछ, कस्तो हो भन्न आउँछ, तर बेक गर्न आउँदैन । त्यसैले बेक गर्ने मान्छेलाई काम गर्न दिने वातावरण बनाउनुपर्छ । सरकार भनेको निजी कम्पनीजस्तो होइन । राज्य संयन्त्र सबै जनताको हो । त्यसैले निजी कम्पनी जसरी चलाउन सम्भव पनि हुँदैन ।
अर्को खण्डमा ‘काम गर्नेलाई प्रोत्साहन र निर्णय गर्नेलाई संरक्षण चाहिन्छ’ भन्ने पूर्वमुख्यसचिव अर्यालको धारणा प्रकाशित हुनेछ ।
