उमेर र सेवाअवधिको अंकगणितबाट मात्र प्रशासन सुधारिँदैन । खराबलाई छान्ने, सक्षमलाई जोगाउने, विज्ञता निर्माण गर्ने, सही मानिसलाई सही जिम्मेवारी दिने र राजनीतिक नेतृत्वले कर्मचारीतन्त्रलाई ‘आफ्नो-अर्काको’ चस्माबाट हेर्न छाड्ने प्रणाली नबनेसम्म कर्मचारी घटे पनि राज्यको क्षमता बढ्दैन । त्यसमाथि नयाँ पुस्ताको जोश, प्रविधिमैत्री सोच र परिवर्तनको आकांक्षालाई अनुभवी पुस्ताको संस्थागत स्मृति, निर्णय क्षमता र व्यावहारिक ज्ञानसँग जोड्न नसकिए ‘युवा’ स्वयं सुधारको पर्याय बन्न सक्दैन ।
नेपालमा सरकार परिवर्तनसँगै कर्मचारी प्रशासनमाथि बहस हुनु नौलो होइन । नयाँ राजनीतिक नेतृत्व आएपछि मन्त्रालयका सचिवदेखि विभागीय प्रमुख र कार्यालय प्रमुखसम्म फेरबदल हुने, सरुवा तीव्र बन्ने, संगठन संरचना पुनरावलोकन गर्ने र कर्मचारीको संख्या तथा कार्यशैलीमाथि प्रश्न उठाउने परम्परा लामो छ । अहिले पनि प्रशासन सुधारको बहस फेरि सतहमा आएको छ । यसपटक संघीय निजामती सेवा कानून, अवकाशको उमेर, सेवाअवधि, वृत्ति विकास, संगठन तथा व्यवस्थापन, विशेषज्ञ पदमा बाहिरबाट प्रवेशलगायत विषयले बहसलाई थप तीव्र बनाएका छन् । भूमी व्यवस्था, सहकारी, संघीय मामिला तथा सामान्य प्रशासन मन्त्रालयले २०८३ वैशाखमै संघीय निजामती सेवासम्बन्धी नयाँ मस्यौदा राय-सुझावका लागि सार्वजनिक गरेको थियो, र पछिल्लो समय त्यसका सम्भावित प्रावधानमाथिको बहस जारी छ ।
बहस हुनु सकारात्मक हो । नेपालको निजामती प्रशासनमा सुधार आवश्यक छैन भन्न सक्ने अवस्था पनि छैन । वर्षौंदेखि एउटै प्रणालीभित्र बसेर काम रोक्ने, जिम्मेवारीबाट पन्छिने, राजनीतिक वा अन्य संरक्षणमा आफ्नो स्वार्थ सुरक्षित गर्ने, निर्णय प्रक्रियालाई अनावश्यक रूपमा जटिल बनाउने र सेवा प्रवाहभन्दा व्यक्तिगत लाभलाई प्राथमिकता दिने प्रवृत्तिमाथि कठोर हस्तक्षेप आवश्यक छ । राज्यले त्यस्ता प्रवृत्ति र पात्र पहिचान गरेर कानून, प्रमाण र कार्यसम्पादनका आधारमा कारबाही गर्न सक्नुपर्छ । सुधारको नाममा खराबलाई संरक्षण गर्ने कुनै तर्क स्वीकार्य हुन सक्दैन ।
तर यही समस्याको उपचार खोज्दा अर्को अतिवादतर्फ जाने जोखिम पनि उत्तिकै छ-केही खराब कर्मचारीका कारण सिंगो पुरानो पुस्तालाई खराब ठान्ने र अनुभवलाई नै बोझका रूपमा हेर्ने प्रवृत्ति । कर्मचारी पुरानो हुनु आफैँमा अपराध होइन, जसरी नयाँ हुनु आफैँमा क्षमताको प्रमाण होइन । तीस वर्ष सेवा गरेको कर्मचारीमध्ये कोही प्रणालीलाई कमजोर बनाउने पात्र हुन सक्छ भने अर्कोले त्यही अवधिमा बजेट प्रणाली, कर प्रशासन, अन्तर्राष्ट्रिय वार्ता, पूर्वाधार आयोजना, विपद् व्यवस्थापन, स्थानीय प्रशासन वा सार्वजनिक सेवा सञ्चालनको यस्तो व्यावहारिक ज्ञान हासिल गरेको हुन सक्छ जुन पुस्तक पढेर वा छोटो तालिमबाट अर्को पुस्तामा तत्काल सार्न सम्भव हुँदैन । त्यसैले आधुनिक मानव संसाधन व्यवस्थापनको आधार उमेर वा सेवाअवधिको एउटै रेखाले सबैलाई छुट्याउनु होइन; क्षमता, कार्यसम्पादन, सीप, आचरण, संस्थागत योगदान र भविष्यको आवश्यकताका आधारमा जनशक्ति व्यवस्थापन गर्नु हो ।
यही बिन्दुबाट अहिलेको निजामती सुधारको बहसलाई पुन: परिभाषित गर्न आवश्यक देखिन्छ । प्रश्न ‘कसलाई छिटो घर पठाउने ?’ मा सीमित हुनु हुँदैन । मूल प्रश्न हुनुपर्छ-राज्यलाई कस्तो कर्मचारी चाहिएको छ, त्यस्तो कर्मचारी कहाँबाट ल्याउने, कसरी तयार गर्ने, कसरी टिकाउने र उसको ज्ञानलाई कहाँ प्रयोग गर्ने ?
कानूनमै योग्यता, तालिम र अनुभव हेरेर पदस्थापन गर्ने व्यवस्था, अभ्यासको प्रश्न कहाँ ?
नेपालको विद्यमान निजामती सेवा ऐन, २०४९ ले नै कर्मचारी व्यवस्थापनलाई केवल उमेर र सेवाअवधिको विषय ठानेको छैन । ऐन तथा त्यसअन्तर्गतको कर्मचारी व्यवस्थापनको मूल संरचनाले पदस्थापन, योग्यता, सेवा समूह, तालिम र अनुभवलाई आपसमा जोडेको छ । संघीय मामिला तथा सामान्य प्रशासन मन्त्रालयले विद्यमान निजामती सेवा ऐन र नियमावलीलाई आधिकारिक रूपमा उपलब्ध गराउँदै आएको छ, र निजामती सेवाका समूह-उपसमूहको छुट्टै संरचनासमेत कायम छ ।
यसको अर्थ कानूनको दर्शन आफैँमा ‘जो जहाँ खाली छ, त्यहीँ पठाऊ’ भन्ने होइन । कर्मचारीसँग भएको ज्ञान, तालिम, सेवा समूह र अनुभवलाई पदस्थापनसँग जोड्नुपर्ने प्रशासनिक आधार पहिल्यै छ । समस्या त्यस सिद्धान्तलाई मानव संसाधन व्यवस्थापनको केन्द्रमा कति प्रभावकारी रूपमा कार्यान्वयन गरिएको छ भन्नेमा छ ।
यहीँबाट प्रशासन सुधारको अर्को ठूलो प्रश्न सुरु हुन्छ । हामीसँग प्रत्येक कर्मचारीको पद, श्रेणी, सेवा अवधि र सरुवाको अभिलेख त हुन्छ, तर राज्य सञ्चालनको दृष्टिले अझ मूल्यवान् प्रश्नहरूको व्यवस्थित उत्तर कति छ ? कुन कर्मचारी कुन विषयमा विशेषज्ञ हो, कसले कुन प्रकारको आयोजना सफलतापूर्वक सञ्चालन गरेको छ, कसले अन्तर्राष्ट्रिय वार्तामा काम गरेको छ, कसले सार्वजनिक खरिदमा गहिरो अनुभव कमाएको छ, कसले डिजिटल प्रणाली निर्माण गरेको छ, कसको क्षमता राजस्व प्रशासनमा छ र कसको नीति विश्लेषणमा-यस्ता विवरणलाई पदस्थापन र करिअर विकाससँग जोड्ने ‘स्किल म्यापिङ’ बिना आधुनिक कर्मचारी प्रशासन सम्भव हुँदैन ।
उमेरको अंकगणितभन्दा क्षमताको लेखाजोखा
संघीय निजामती सेवासम्बन्धी पछिल्लो बहसमा अवकाश उमेर र सेवाअवधिले ठूलो स्थान पाएको छ । सार्वजनिक भएको एउटा मस्यौदामा नियमित अनिवार्य अवकाश उमेर ६० वर्ष कायम गर्ने तर संक्रमणकालीन व्यवस्थामा निश्चित अवस्थामा ५५ वर्ष उमेर वा ३० वर्ष सेवा पूरा गरेकालाई तत्काल अवकाशको दायरामा ल्याउने प्रस्ताव रहेको छ । सोही मस्यौदामा केही विशिष्ट पदमा नियमित निजामती करिअरबाहिरबाट विज्ञ ल्याउने ‘ल्याटरल इन्ट्री’ को व्यवस्था प्रस्ताव गरिएको छ । यी व्यवस्था अन्तिम कानून बनिसकेका होइनन्, मस्यौदा र विधायी प्रक्रियाका विषय हुन् ।
तर प्रशासन सुधारको मूल विमर्श उमेरमा मात्र अड्कियो भने हामी फेरि सजिलो उत्तर खोजिरहेका हुनेछौँ । उमेर गन्न सजिलो छ, सेवाअवधि गन्न सजिलो छ, कर्मचारी संख्या घटाउन पनि तुलनात्मक रूपमा सजिलो छ । कठिन काम भनेको कसले काम गरेको छ र कसले गरेको छैन छुट्याउनु हो । कसको विशेषज्ञता राज्यलाई आवश्यक छ भन्ने निर्धारण गर्नु हो । कार्यसम्पादनलाई निष्पक्ष रूपमा मापन गर्नु हो । खराबलाई प्रमाणका आधारमा बाहिर पठाउनु र राम्रो कर्मचारीलाई काम गर्ने वातावरण दिनु हो ।
सुधारको वास्तविक साहस उमेरको रेखा कोर्नुमा होइन, कार्यसम्पादनको रेखा कोर्न सक्नुमा देखिन्छ ।
राज्यले दीर्घकालीन रूपमा यस्तो संयन्त्र बनाउनुपर्छ जहाँ खराब आचरण, निरन्तर कमजोर कार्यसम्पादन, भ्रष्टाचार, अनुशासनहीनता वा जिम्मेवारी पूरा नगर्ने प्रवृत्तिका लागि स्पष्ट परिणाम होस् । त्यही प्रणालीले उत्कृष्ट काम गर्ने, विशेषज्ञता हासिल गर्ने, जटिल जिम्मेवारी पूरा गर्ने र नागरिकलाई परिणाम दिने कर्मचारीलाई संरक्षण, जिम्मेवारी र वृत्ति विकासको अवसर पनि दिनुपर्छ । खराबलाई कारबाही गर्न नसक्ने राज्यले उमेरका आधारमा सबैलाई हटाएर सुधारको सफलता दाबी गर्नु न्यायोचित हुँदैन ।
‘युवा’ चाहिन्छ, तर उमेरलाई नै योग्यताको प्रमाण बनाउने भूल नगरौँ
नेपालमा पछिल्लो समय राजनीति, प्रशासन, निजी क्षेत्रदेखि सार्वजनिक विमर्शसम्म ‘युवा नेतृत्व’ को माग बलियो भएको छ । यसको आफ्नै ऐतिहासिक र सामाजिक कारण छन् । देशको ठूलो युवा जनसंख्यालाई निर्णय प्रक्रियामा ल्याउनु, नयाँ पुस्तालाई अवसर दिनु, प्रविधिमैत्री जनशक्तिलाई राज्य सञ्चालनमा प्रवेश गराउनु र पुरानो कार्यशैलीमा नयाँ सोच प्रवेश गराउनु आवश्यक छ । निजामती सेवामा पनि नयाँ पुस्ताका कर्मचारी निरन्तर प्रवेश गरिरहेका छन् र राज्यलाई उनीहरूको ऊर्जा, डिजिटल दक्षता, नयाँ सिक्ने क्षमता र परिवर्तनप्रतिको खुलापन अत्यन्त आवश्यक छ ।
तर यहाँ एउटा असुविधाजनक तर अत्यावश्यक प्रश्न उठाउनुपर्छ -युवा प्रवेश गर्नु मात्र सुधार हो भने निर्णय प्रक्रिया किन स्वत: प्रभावकारी भएन ? नयाँ पुस्ता निजामती सेवामा आएपछि सेवा प्रवाह किन स्वत: गुणात्मक रूपमा बदलिएको देखिएन ? किन कागजी प्रक्रिया, निर्णय ढिलाइ, कार्यान्वयनको कमजोरी र जिम्मेवारी पन्छाउने प्रवृत्तिका पुराना प्रश्न अझै बाँकी छन् ? र, भष्ट्राचारका घटनामा पनि उस्तै अघि छन् ?
यसको उत्तर युवालाई दोष दिनु होइन । यसको उत्तर उमेरले प्रणाली बदल्दैन भन्ने स्वीकार गर्नु हो । नयाँ कर्मचारी पुरानै संरचना, पुरानै प्रोत्साहन प्रणाली, अस्थिर सरुवा, अस्पष्ट जिम्मेवारी, कमजोर नेतृत्व, राजनीतिक हस्तक्षेप र परिणामभन्दा प्रक्रिया सुरक्षित गर्ने संगठन संस्कृतिभित्र प्रवेश गर्छ भने ऊसँग भएको ऊर्जा पनि विस्तारै त्यही प्रणालीले सोस्न सक्छ । व्यक्ति नयाँ भएर मात्र संस्था नयाँ हुँदैन ।
यही कारण ‘युवा’लाई राजनीतिक नारा र प्रशासनिक नीति दुवैमा सावधानीपूर्वक परिभाषित गर्नुपर्छ । युवा हुनु अवसरको आधार हुन सक्छ; तर केवल उमेर योग्यताको अन्तिम मापदण्ड हुन सक्दैन । अनुभव हुनु मूल्यवान् हुन सक्छ; तर केवल पुरानो हुनु नेतृत्वको स्वत: अधिकार पनि हुन सक्दैन । राज्यले उमेरका दुई किनारालाई प्रतिस्पर्धी समूह बनाउने होइन, परिपूरक क्षमताका रूपमा व्यवस्थापन गर्नुपर्छ ।
आर्थिक सहयोग तथा विकास संगठनको ‘गभर्नमेन्ट एट अ ग्लान्स २०२५ले पनि यही दिशामा महत्वपूर्ण तथ्य देखाउँछ । २०२३ मा उपलब्ध तथ्य भएका अर्गनाइजेसन फर इकोनोमिक कोअपरेसन एन्ड डेभलपमेन्ट (ओईसीडी) मुलुकहरूको केन्द्रीय प्रशासनमा औसत २७.१ प्रतिशत कर्मचारी ५५ वर्ष वा सोभन्दा माथिका थिए भने १८ देखि ३४ वर्ष उमेर समूहका कर्मचारी १९.१ प्रतिशत थिए । ओईसीडीको निष्कर्ष उमेरको एउटा समूहलाई अर्कोले प्रतिस्थापन गर्नुपर्ने भन्ने होइन; उमेरगत विविधताले सार्वजनिक प्रशासनमा नवप्रवर्तन, प्रतिनिधित्व र सेवा प्रवाह बलियो बनाउन सक्छ भन्ने हो ।
बेलायतको उदाहरण पनि विचारणीय छ । जुलाई २०२६ मा प्रकाशित तथ्यांकअनुसार त्यहाँका निजामती कर्मचारीको मध्य उमेर ४३ वर्ष छ । अर्थात् विश्वका परिपक्व प्रशासनले पनि ‘युवा मात्र’ वा ‘पुराना मात्र’ को कर्मचारी संरचना खोजेका छैनन् । विभिन्न उमेर, अनुभव र क्षमताको मिश्रणबाट प्रशासन चलाइरहेका छन् ।
यसबाट नेपालले एउटा सरल तर महत्वपूर्ण पाठ लिन सक्छ-राज्य चलाउन जोश चाहिन्छ, तर जोशलाई दिशा दिन अनुभव पनि चाहिन्छ । अनुभव चाहिन्छ, तर अनुभवलाई समयानुकूल बनाउन नयाँ ज्ञान र प्रविधि पनि चाहिन्छ ।
नयाँ पुस्ताको गति र पुरानो पुस्ताको गहिराइ जोड्न सकिएन भने दुवै अपूरा
नयाँ पुस्ताको सबल पक्ष गति, प्रविधिको सहज प्रयोग, नयाँ विचारप्रतिको खुलापन र पुरानो मान्यतालाई प्रश्न गर्ने साहस हुन सक्छ । अनुभवी पुस्ताको सबल पक्ष संस्थागत स्मृति, जटिल परिस्थितिमा निर्णय गर्ने अभ्यास, नीति र कार्यान्वयनबीचको अन्तर बुझ्ने क्षमता, अन्तरनिकाय सम्बन्ध र विगतका असफलता तथा सफलताबाट आर्जित पाठ हुन सक्छ ।
यी दुईमध्ये एउटा रोजेर अर्को फाल्ने दृष्टिकोण नेपालजस्तो राज्यका लागि उपयोगी हुँदैन ।
विशेषत: भूराजनीतिक संवेदनशीलता, विकासको जटिलता, तीन तहको संघीय संरचना, सीमित स्रोत र बदलिँदो अन्तर्राष्ट्रिय वातावरण भएको मुलुकमा निर्णय प्रक्रिया केवल उत्साहबाट चल्दैन । एउटा अन्तर्राष्ट्रिय सम्झौताको एउटा वाक्य, कर नीतिको एउटा व्यवस्था, ठूलो पूर्वाधार आयोजनाको एउटा निर्णय वा संघ-प्रदेश-स्थानीय तहबीचको एउटा प्रशासनिक अस्पष्टताले वर्षौँसम्म असर पार्न सक्छ। त्यहाँ नयाँ सोच आवश्यक हुन्छ, तर विगतको फाइल किन त्यस्तो बन्यो भन्ने बुझ्ने स्मृति पनि त्यत्तिकै आवश्यक हुन्छ ।
त्यसैले युवा र अनुभवीलाई प्रतिस्पर्धी बनाउने होइन, संस्थागत रूपमा जोड्ने नीति चाहिन्छ । नयाँ अधिकृतलाई अनुभवी र उत्कृष्ट अधिकारीसँग ‘मेन्टोरिङ’मा जोड्ने, सिनियर तथा वरिष्ठ अधिकारीलाई नयाँ प्रविधि र डिजिटल प्रणालीमा पुन:तालिम दिने, मिश्रित उमेर समूहका नीति टोली बनाउने र महत्वपूर्ण निर्णयमा विभिन्न पुस्ताको अनुभव समेट्ने प्रणाली विकास गर्न सकिन्छ ।
ओईसीडीले बहुपुस्तीय कार्यस्थललाई प्रभावकारी बनाउन उमेरगत पूर्वाग्रह घटाउने, सबै उमेर समूहलाई मूल्यवान् ठान्ने कार्यसंस्कृति विकास गर्ने र पुस्ताबीच ज्ञान हस्तान्तरणलाई व्यवस्थित गर्ने आवश्यकता औँल्याएको छ । उसको अध्ययनले पुराना कर्मचारी ठूलो संख्यामा बाहिरिँदा महत्वपूर्ण ज्ञान हराउने जोखिमसमेत देखाएको छ ।
यसको उल्टो पनि सत्य हो । अनुभवी कर्मचारीले युवा सहकर्मीलाई केवल ‘अपरिपक्व’ ठानेर निर्णय प्रक्रियाबाट टाढा राखे भने राज्यले नयाँ पुस्ताबाट आउन सक्ने डिजिटल सोच, सिर्जनशीलता र जोखिम लिन सक्ने क्षमताबाट फाइदा लिन सक्दैन । ज्ञान हस्तान्तरण एकतर्फी प्रक्रिया होइन । पुरानाले संस्थागत अनुभव दिन्छन् भने नयाँले प्रविधि, नयाँ कार्यपद्धति र नयाँ दृष्टिकोण फर्काएर दिन सक्छन् ।
असल प्रशासनको सूत्र ‘पुरानोले युवालाई सिकाउने’ मात्र होइन, ‘दुवैले एकअर्काबाट सिक्ने’ हो ।
राजनीति र कर्मचारीतन्त्र : पुस्ता फेरिएर मात्रै संस्कार फेरिँदैन
नेपालको प्रशासन सुधारको अर्को पाटो राजनीतिक प्रणालीसँग गाँसिएको छ । राजनीतिक नेतृत्व र स्थायी प्रशासनबीच स्वस्थ सम्बन्ध नबनेसम्म निजामती सुधार केवल ऐन संशोधनबाट सम्भव हुँदैन । राजनीतिक नेतृत्वले कर्मचारीलाई उसको क्षमता र व्यावसायिकताबाट होइन, ‘कुन दलसँग नजिक’, ‘कुन समूहको’, ‘कसको मान्छे’ वा ‘हाम्रो काम गर्छ कि गर्दैन’ भन्ने चस्माबाट हेर्ने संस्कार राखिरह्यो भने संसारकै उत्कृष्ट निजामती सेवा ऐन ल्याए पनि परिणाम सीमित हुन्छ ।
यसमा पुस्ता परिवर्तनले मात्रै समाधान दिँदैन । युवा राजनीतिक नेतृत्वले पनि पुरानै गुट, पहुँच, अनुकूल कर्मचारी र आफ्ना मानिस खोज्ने संस्कार अपनायो भने नेतृत्वको उमेर बदलिएला, शासनको चरित्र बदलिँदैन । त्यस्तै नयाँ पुस्ताका कर्मचारीले पनि व्यावसायिक क्षमता निर्माणभन्दा राजनीतिक संरक्षण, अनुकूल सरुवा वा छिटो अवसरलाई प्राथमिकता दिन थाले भने नयाँ पुस्ताबाट अपेक्षित प्रशासनिक परिवर्तन सम्भव हुँदैन ।
यसको अर्को पक्ष कर्मचारीतन्त्रमा पनि लागू हुन्छ । कर्मचारीले राजनीतिक नेतृत्व परिवर्तनसँगै आफ्नो व्यावसायिक निष्ठा बदल्ने, शक्तिकेन्द्र खोज्ने वा अनुकूल पदस्थापनका लागि राजनीतिक पहुँच प्रयोग गर्ने प्रवृत्तिबाट आफूलाई अलग गर्नुपर्छ । लोकतन्त्रमा राजनीतिक नेतृत्वको वैध नीतिगत निर्देशन कार्यान्वयन गर्नु कर्मचारीको कर्तव्य हो; तर कुनै दल, गुट वा नेताप्रति व्यक्तिगत निष्ठा प्रदर्शन गर्नु व्यावसायिक निजामती सेवाको चरित्र होइन ।
राजनीति र प्रशासनको स्वस्थ सीमारेखा यहीँ कोरिनुपर्छ-नीति राजनीतिक नेतृत्वले बनाओस्, कानूनसम्मत रूपमा कार्यान्वयन पेशागत प्रशासनले गरोस्, तर कर्मचारीको व्यावसायिक मूल्यांकन राजनीतिक निकटताले नगरोस् ।
नेपालमा विभिन्न क्षेत्रको गहिरो ज्ञान भएका बहालवाला तथा पूर्वकर्मचारीको अनुभव पनि यही राजनीतिक चस्माका कारण पर्याप्त उपयोग हुन नसकेको हुन सक्छ । पूर्वकर्मचारीलाई कुनै पार्टीसँग नजिक भएको अनुमानका आधारमा सम्पूर्ण ज्ञानसहित अस्वीकार गर्ने र अर्को पक्षले आफ्नै निकट अनुभवहीन व्यक्तिलाई पनि विज्ञ घोषणा गर्ने दुवै अभ्यास गलत हुन् । राज्यले व्यक्ति कुन दल वा गुटसँग जोडिएको थियो भन्ने होइन, उसले के जानेको छ, उसको व्यावसायिक विश्वसनीयता कस्तो छ र राज्यलाई उसको ज्ञान कहाँ उपयोगी हुन्छ भन्ने हेर्न सक्ने संस्थागत आत्मविश्वास विकास गर्नुपर्छ ।
विदेश पढाउने राज्य, फर्किएपछि ज्ञान कहाँ प्रयोग हुन्छ ?
नेपालको निजामती सेवामा अध्ययन र तालिमसम्बन्धी कानुनी व्यवस्था हेर्दा विषयगत उपयोगितालाई महत्व दिइएको पाइन्छ । विद्यमान निजामती सेवा ऐन र नियमावलीले सरकारी मनोनयनमा अध्ययन तथा तालिममा जाने कर्मचारी र अध्ययनपछिको सेवासँग सम्बन्धित व्यवस्था गरेका छन् । अध्ययन वा तालिम पूरा गरेपछि तोकिएको सेवा नगरेको अवस्थामा त्यससँग सम्बन्धित कानुनी दायित्वको व्यवस्था रहेको देखिन्छ ।
पछिल्लो समय सरकारले वैदेशिक अध्ययन, तालिम, बैठक वा भ्रमणबाट फर्किएका कर्मचारीले प्राप्त ज्ञान र सिकाइ कार्यालयभित्र बाँड्नुपर्ने व्यवस्थाको कार्यान्वयनमा समेत कडाइ गरेको छ । सार्वजनिक भएको परिपत्रअनुसार फर्किएपछि पाँच दिनभित्र सहकर्मीबीच सिकाइ तथा अनुभव आदानप्रदान गर्नुपर्ने व्यवस्था लागू गराइएको छ । यो ज्ञान संस्थागत गर्ने दिशामा सकारात्मक कदम हो ।
तर यहाँ राज्यले अर्को कदम चाल्न आवश्यक छ । ‘पढेर फर्किएपछि सरकारी सेवा गर’ वा ‘सिकेको कुरा अरूलाई सुनाऊ’ भन्ने व्यवस्था मात्र पर्याप्त हुँदैन; जुन उद्देश्य र विषयका लागि राज्यले लगानी गरेको हो, सम्भव भएसम्म त्यही ज्ञान उपयोग हुने क्षेत्रमा निश्चित समय काम गर भन्ने नीतिलाई अझ स्पष्ट, बाध्यकारी र कार्यान्वयनयोग्य बनाउन आवश्यक छ ।
मानी लिऔं, राज्यले कुनै कर्मचारीलाई सार्वजनिक वित्त व्यवस्थापन पढ्न विदेश पठायो । ऊ फर्किएपछि उसको विशेषज्ञतासँग असम्बन्धित जिम्मेवारीमा वर्षौं राखियो भने उसले कबुलियतअनुसार सरकारी सेवा त गर्ला, तर राज्यले गरेको लगानीको प्रतिफल कहाँ प्राप्त भयो ? साइबर सुरक्षा पढेको कर्मचारीलाई सामान्य प्रशासनमा, वित्त पढेको कर्मचारीलाई शिक्षामा, स्वास्थ्य सम्बन्धित बुझेको कर्मचारीलाई अर्को कुनै असम्बन्धित निकायमा वा ठूला पूर्वाधार आयोजना व्यवस्थापन अध्ययन गरेको व्यक्तिलाई उसको ज्ञान प्रयोग नहुने जिम्मेवारीमा पठाउनु मानव संसाधन विकासको दृष्टिले संसाधनको दुरुपयोग हुन सक्छ ।
त्यसैले विदेश अध्ययन वा दीर्घकालीन तालिम स्वीकृत गर्ने बेलामै राज्यसँग ‘पोस्ट-स्टडी डिप्लोयमेन्ट प्लान’ हुनुपर्छ । किन पठाउने, कुन सीप हासिल गराउने, फर्किएपछि कहाँ राख्ने, कम्तीमा कति समय त्यो क्षेत्रमा काम गराउने र उसको ज्ञान अरू कर्मचारीमा कसरी हस्तान्तरण गराउने-यी पाँच प्रश्नको उत्तर छात्रवृत्ति स्वीकृत हुनुअघि नै तयार हुनुपर्छ ।
संसार कता जाँदैछ ? ‘ग्रेड’बाट ‘स्किल’ र ‘पुस्ता’बाट ‘क्षमता मिश्रण’तर्फ
आधुनिक निजामती प्रशासनको अन्तर्राष्ट्रिय बहसले कर्मचारीको संख्या र पदभन्दा सीपलाई बढी महत्व दिन थालेको छ । ओईसीडीको सार्वजनिक रोजगार तथा व्यवस्थापनसम्बन्धी कामले विविध पृष्ठभूमि र अनुभव भएको सार्वजनिक जनशक्तिले ‘ग्रुपथिंक’ कम गर्न, नयाँ विचार सतहमा ल्याउन र सेवा नागरिकका फरक आवश्यकतासँग मिलाउन सहयोग गर्न सक्ने बताउँछ ।
यसमा उमेरगत विविधता पनि महत्वपूर्ण आयाम हो । ओईसीडीले बहुपुस्तीय कार्यबललाई समस्या होइन, सही व्यवस्थापन भए सम्भावना मानेको छ । उमेरका आधारमा मानिसको वास्तविक कार्यक्षमता अनुमान गर्ने नीति कमजोर हुन सक्ने र कर्मचारीको क्षमता तथा व्यक्तिगत आवश्यकतालाई बढी महत्व दिनुपर्ने उसको अध्ययनले देखाउँछ ।
यसले नेपालको अहिलेको बहसलाई सिधै प्रश्न गर्छ । यदि उमेर नै उत्पादकताको निर्विवाद मापदण्ड हुन्थ्यो भने जवान कर्मचारी भएका कार्यालय सबैभन्दा प्रभावकारी र पुराना कर्मचारी भएका कार्यालय सबैभन्दा कमजोर हुनुपर्ने थियो । प्रशासनिक वास्तविकता त्यति सरल छैन । उत्पादकता नेतृत्व, कामको प्रकृति, सीप, प्रविधि, उत्प्रेरणा, संस्था र व्यक्तिको कार्यक्षमताको संयुक्त परिणाम हो ।
बेलायतको निजामती सेवाले विभिन्न पेशागत क्षेत्र र भूमिकालाई आवश्यक सीप तथा करिअर संरचनासँग जोड्ने दिशा लिएको छ। यस्तो प्रणालीको सार एउटै हो-राज्यले कर्मचारीको जन्ममिति मात्र होइन, उसको ‘स्कील प्रोफाइल’ चिन्नुपर्छ ।
नेपालका लागि यसको अर्थ विदेशको संरचना हुबहु नक्कल गर्नु होइन । पाठ यति हो-राज्यले कर्मचारीको पद मात्रै चिन्नु पर्याप्त छैन, उसको पेशागत पहिचान, उमेरले ल्याएको सम्भावित सबलता र व्यक्तिगत सीप पनि चिन्नुपर्छ ।
युवा कर्मचारीलाई प्रवेश मात्र होइन, निर्णय गर्ने ठाउँ पनि
नयाँ पुस्तालाई निजामती सेवामा ल्याउने कुरा गर्दा अर्को प्रश्न पनि उत्तिकै महत्वपूर्ण छ-उनीहरूलाई प्रवेशपछि कस्तो भूमिका दिइन्छ ? लोक सेवाबाट सक्षम युवा कर्मचारी भित्रिए पनि वर्षौंसम्म केवल फाइल सार्ने, आदेश पर्खने र पदानुक्रममा प्रश्न नगर्ने संस्कृतिमा राखियो भने उसको क्षमताको ठूलो हिस्सा प्रयोग नै हुँदैन ।
युवा कर्मचारीबाट नवप्रवर्तन अपेक्षा गर्ने हो भने नयाँ विचार राख्न सक्ने संस्थागत ठाउँ चाहिन्छ । गल्तीको भयले कुनै नयाँ उपाय परीक्षण गर्न नसक्ने, वरिष्ठताको नाममा राम्रो प्रस्ताव रोक्न सकिने र निर्णय लिनुभन्दा निर्णय नलिनु सुरक्षित हुने कार्यसंस्कृतिमा युवा जनशक्ति थप्दैमा प्रशासन नवीन हुँदैन ।
ओईसीडीको हालैको केन्द्रीय सरकारी कार्यबल अध्ययनले सार्वजनिक संस्थामा ‘बटम-अप इन्नोभेसन’ अर्थात् तल्लो र मध्यम तहबाट आउने नयाँ विचारलाई प्रोत्साहन गर्न अझै चुनौती रहेको देखाएको छ । कर्मचारीले नयाँ विचार प्रस्ताव गर्न प्रोत्साहन नपाउँदा उनीहरूले आफ्नै टोली र संस्थाको कार्यसम्पादनप्रति गर्ने मूल्यांकनसमेत कमजोर हुने अध्ययनको निष्कर्ष छ ।
नेपालले यसबाट एउटा महत्वपूर्ण संकेत लिन सक्छ । युवालाई भर्ना गर्नु सजिलो चरण हो; युवाको क्षमता सुन्ने संस्था बनाउनु कठिन चरण हो ।
त्यसैले युवा कर्मचारीको प्रयोग डिजिटलाइजेसन, प्रक्रिया पुन:डिजाइन, डेटा विश्लेषण, नागरिक अनुभव सुधार, कृत्रिम बुद्धिमत्ता, नीति अनुसन्धान र सेवा नवप्रवर्तनमा योजनाबद्ध ढंगले गर्नुपर्छ। त्यही समयमा अनुभवी कर्मचारीलाई ती परियोजनाको संस्थागत, कानुनी र व्यावहारिक जोखिमबारे मार्गदर्शन गर्ने भूमिकामा राख्न सकिन्छ । यसरी युवा गति र अनुभवी विवेक एउटै काममा मिसिन्छ ।
सरकारी छात्रवृत्तिलाई मानव संसाधन रणनीतिसँग कसरी जोड्न सकिन्छ भन्नेमा सिंगापुरजस्ता सार्वजनिक सेवाले अध्ययन, विशेषज्ञ करिअर र भविष्यको जिम्मेवारीलाई योजनाबद्ध ढंगले जोड्ने अभ्यास गरेका छन् । नेपालले त्यहाँको मोडल हुबहु लिनुपर्ने होइन, तर आधारभूत सिद्धान्त उपयोगी छ-सरकारी खर्चमा ज्ञान हासिल गराउनु व्यक्तिगत पुरस्कार मात्र होइन, भविष्यमा राज्यलाई आवश्यक क्षमता निर्माण गर्ने लगानी हो ।
नेपालले पनि विदेश अध्ययनलाई कर्मचारीले पाएको ‘सुविधा’ वा ‘अवसर’ मात्र होइन, राज्यले गरेको मानव पुँजी लगानीका रूपमा हेर्नुपर्छ । लगानी छ भने प्रतिफल पनि मापन हुनुपर्छ ।
जनरलिस्ट चाहिन्छ, तर विशेषज्ञ गुमाएर होइन
नेपालको प्रशासनिक संरचनामा लामो समयदेखि जनरलिस्ट प्रकृतिको नेतृत्वलाई ठूलो महत्व दिइएको छ । यसको आफ्नै उपयोगिता छ । मन्त्रालय सञ्चालन गर्ने उच्च प्रशासकले कानून, बजेट, कर्मचारी, अन्तरसरकारी सम्बन्ध र राजनीतिक नेतृत्वसँग समन्वय गर्न सक्नुपर्छ । त्यसैले प्रशासनलाई पूर्ण रूपमा साँघुरो विशेषज्ञतामा बाँध्नु पनि उचित हुँदैन ।
तर जनरलिस्ट हुनु भनेको विषयगत ज्ञानविहीन हुनु होइन । भविष्यको प्रशासनले व्यापक राज्य सञ्चालन क्षमता र कम्तीमा कुनै क्षेत्रको गहिरो ज्ञानलाई जोड्ने मोडल खोज्नुपर्छ । डिजिटल सरकार सञ्चालन गर्ने व्यक्तिलाई प्रविधि नबुझ्दा हुने क्षति, जलवायु वार्ता गर्ने अधिकारीलाई जलवायु अर्थशास्त्र नबुझ्दा हुने क्षति वा अर्बौंका आयोजना व्यवस्थापन गर्ने नेतृत्वलाई परियोजना व्यवस्थापनको गहिरो ज्ञान नहुँदा हुने क्षति सामान्य प्रशासनिक अनुभवले मात्रै पूर्ति गर्न सक्दैन ।
त्यसैले कर्मचारीलाई मन्त्रालय-मन्त्रालय घुमाएर ‘सबै कुरा अलिअलि जानेको’ बनाउने परम्परासँगै केहीलाई निश्चित क्षेत्रमा वर्षौं काम गर्न दिएर ‘यो विषयको राज्यभित्रको सबैभन्दा राम्रो मान्छे’ बन्न दिने करिअर संरचना पनि चाहिन्छ ।
यही संरचना पुस्तागत हिसाबले पनि लागू गर्न सकिन्छ । युवा कर्मचारीलाई छिटो-छिटो सरुवा गरेर प्रत्येक ठाउँको सतही अनुभव मात्र दिनेभन्दा कुनै क्षेत्रमा गहिरो बन्ने मौका दिनुपर्छ । अनुभवी कर्मचारीलाई पनि केवल वरिष्ठताको कारण व्यवस्थापकीय पदमै धकेल्नुको सट्टा विशेषज्ञ करिअरमै प्रतिष्ठा र उन्नतिको बाटो दिन सकिन्छ ।
बाहिरको ज्ञान भित्र्याउने ढोका खुलोस्, तर राजनीतिक नियुक्तिको झ्याल नबनोस्
संघीय निजामती सेवाको पछिल्लो मस्यौदामा केही विशिष्ट पदमा नियमित निजामती करिअरबाहिरबाट विशेषज्ञ ल्याउने ‘ल्याटरल इन्ट्री’ को अवधारणा प्रस्ताव भएको छ ।
सिद्धान्तत: यो गलत होइन । कृत्रिम बुद्धिमत्ता, साइबर सुरक्षा, वित्तीय प्रविधि, ऊर्जा अर्थशास्त्र, जटिल पूर्वाधार, अन्तर्राष्ट्रिय व्यापार वा अन्य अत्यन्त विशिष्ट क्षेत्रमा राज्यभित्र आवश्यक विशेषज्ञ सधैँ उपलब्ध हुन्छन् भन्ने छैन । आधुनिक प्रशासनले आवश्यकताअनुसार बाहिरको विशेषज्ञता प्रयोग गर्छ ।
युवा विज्ञका लागि पनि यस्तो प्रवेशद्वार नयाँ सम्भावना हुन सक्छ । विश्वविद्यालय, अनुसन्धान संस्था, प्रविधि उद्योग वा अन्तर्राष्ट्रिय संस्थामा काम गरिरहेका प्रतिभाशाली युवा निश्चित अवधिका लागि सार्वजनिक सेवामा आउन सक्ने संरचना राज्यका लागि उपयोगी हुन सक्छ । त्यसैगरी अवकाशप्राप्त तर विशिष्ट क्षेत्रमा दुर्लभ ज्ञान भएका अनुभवी व्यक्तिलाई पनि आवश्यक कामका लागि सीमित र पारदर्शी रूपमा उपयोग गर्न सकिन्छ ।
तर नेपालको राजनीतिक-प्रशासनिक संस्कृतिमा यही व्यवस्था सबैभन्दा बढी सावधानी चाहिने क्षेत्र पनि हो । विशेषज्ञको नाममा दल, नेता वा शक्तिकेन्द्रका निकट व्यक्ति भित्र्याउने वैधानिक ढोका बन्यो भने विशेषज्ञता भित्र्याउने सुधार उल्टै राजनीतिक संरक्षणको नयाँ संस्करण बन्न सक्छ । त्यसैले ल्याटरल इन्ट्री भए खुला प्रतिस्पर्धा, सार्वजनिक मापदण्ड, स्वतन्त्र छनोट, हितको द्वन्द्व परीक्षण, निश्चित कार्यादेश र मापनयोग्य परिणामसँग बाँधिनुपर्छ ।
कर्मचारीलाई खर्च होइन, राज्यको क्षमता मान्ने दृष्टिकोण
सार्वजनिक जनशक्तिलाई केवल तलब-भत्ता र पेन्सनको खर्चबाट हेर्ने दृष्टिकोण अपूर्ण हुन्छ । कर्मचारी संख्या नियन्त्रण आवश्यक छ, तर जनशक्तिको क्षमता कमजोर बनाएर गरिएको बचत दीर्घकालमा राज्यका लागि महँगो पर्न सक्छ ।
कुनै मन्त्रालयमा अनावश्यक दरबन्दी छ भने हटाउनुपर्छ । काम दोहोरिने निकाय छन् भने गाभ्नुपर्छ । प्रविधिले प्रतिस्थापन गर्न सक्ने नियमित प्रक्रिया छन् भने कर्मचारी संख्या घटाउन सकिन्छ । तर त्यही समयमा राज्यलाई साइबर सुरक्षा विज्ञ चाहिएको छ, परियोजना व्यवस्थापक चाहिएको छ, डेटा वैज्ञानिक चाहिएको छ, अन्तर्राष्ट्रिय व्यापार वार्ताकार चाहिएको छ वा सार्वजनिक वित्त विज्ञ चाहिएको छ भने ती ठाउँमा लगानी बढाउनुपर्ने हुन सक्छ ।
त्यसैले ‘कर्मचारी घटाउनु’ आफैँमा सुधारको सूचक होइन । अनावश्यक कर्मचारी घटाउँदै आवश्यक सीप बढाउनु सुधार हो ।
यसमा युवा र अनुभवी दुवैको अलग-अलग मूल्य छ । नयाँ प्रविधिसँग सहज पुस्तालाई अत्याधुनिक सीप चाहिने क्षेत्रमा तीव्र रूपमा विकास गर्न सकिन्छ भने दशकौँको अनुभव भएका कर्मचारीको संस्थागत ज्ञानलाई नीति, प्रशिक्षण र जोखिम व्यवस्थापनमा प्रयोग गर्न सकिन्छ। कर्मचारी व्यवस्थापन ‘या त यो, या त त्यो’ होइन; राज्यले आवश्यकता अनुसार दुवैको उत्कृष्ट संयोजन खोज्ने विषय हो ।
संस्थागत स्मृति पनि राज्यको सम्पत्ति हो
कुनै अनुभवी कर्मचारी अवकाश हुँदा एउटा पद मात्र खाली हुँदैन । कहिलेकाहीँ दशकौँमा बनेको ‘इन्टिच्यूसनल मेमोरी’ पनि बाहिरिन्छ । कुन नीति किन बन्यो, कुन परियोजनामा कहाँ गल्ती भयो, कुन अन्तर्राष्ट्रिय सम्झौतामा नेपालको संवेदनशीलता के थियो, कुन प्रणाली किन असफल भयो-यस्ता धेरै ज्ञान सरकारी फाइलमा पूर्ण रूपमा लेखिएका हुँदैनन्, मानिससँगै सञ्चित हुन्छन् ।
ओइसीडीले २०२५ मा प्रकाशित सार्वजनिक सेवाको उमेर व्यवस्थापनसम्बन्धी अध्ययनमा उमेरदराज कर्मचारीको ठूलो समूह बाहिरिँदा ‘नलेज ट्रान्सफर प्लान’ अर्थात् महत्वपूर्ण संस्थागत ज्ञान गुम्ने चुनौतीलाई स्पष्ट रूपमा उल्लेख गरेको छ ।
यसको अर्थ अनुभवी कर्मचारीलाई अनन्तकाल सेवामा राख्नुपर्छ भन्ने होइन । अवकाश स्वाभाविक र आवश्यक प्रक्रिया हो । तर अवकाशलाई ज्ञान हस्तान्तरणसँग जोड्न सकिन्छ । उच्च विशेषज्ञता भएका कर्मचारीको अन्तिम सेवा वर्षमा ‘नलेज ट्रान्सफर प्लान’, दस्तावेजीकरण, उत्तराधिकारी तयार गर्ने व्यवस्था र युवा कर्मचारीलाई मेन्टरिङ अनिवार्य गर्न सकिन्छ । आवश्यक परे अवकाशपछि निश्चित अवधिका लागि खुला प्रतिस्पर्धा र पारदर्शी मापदण्डमा प्राविधिक सल्लाह लिन सकिन्छ ।
त्यससँगै एउटा अर्को सिद्धान्त पनि उत्तिकै महत्वपूर्ण छ-अनुभवी व्यक्तिको ज्ञान जोगाउने नाममा नयाँ पुस्ताको बाटो अवरुद्ध गर्नु हुँदैन । ज्ञान हस्तान्तरणको उद्देश्य पुरानालाई पदमा अड्याइराख्नु होइन, युवा पुस्तालाई छिटो परिपक्व बनाउनु हो । राज्यले वरिष्ठताको ‘कुर्सी संरक्षण’ होइन, अनुभवको ‘ज्ञान संरक्षण’ गर्नुपर्छ ।
युवा र अनुभवको बहस प्रशासनमा मात्रै होइन, राजनीतिमा पनि
यही सन्दर्भ नेपालको राजनीतिक प्रणालीमा पनि लागू हुन्छ । अहिले राजनीति नयाँ पुस्ताले सम्हाली रहेका छन् । दशकौँ एउटै नेतृत्वमा प्रणाली जाम हुनु लोकतान्त्रिक स्वास्थ्यका लागि राम्रो होइन भन्ने माग चलिरहेकै बेला जेन जेड आन्दोलन पनि पुरै नयाँ पुस्ता निर्णय तहमा छ ।
तर राजनीति पनि उमेरको अंकगणित मात्र होइन । अन्तर्राष्ट्रिय सम्बन्ध, राज्यको निरन्तरता, संवैधानिक अभ्यास, वार्ता क्षमता, संकट व्यवस्थापन र राष्ट्रिय हितको दीर्घकालीन बुझाइ अनुभवबाट पनि निर्माण हुन्छ । युवा राजनीतिक नेतृत्वले नयाँ जनादेश, नयाँ भाषा र नयाँ गति ल्याउन सक्छ; अनुभवी नेतृत्वले विगतका निर्णयका परिणाम, राज्यका संवेदनशीलता र वार्ताका सूक्ष्मता बुझाउन सक्छ ।
समस्या पुरानो पुस्ता हुनु होइन, पुस्तान्तरण रोक्नु हो । समस्या युवा आउनु होइन, अनुभव अस्वीकार गरेर शून्यबाट सबै कुरा सुरु गर्न खोज्नु हो ।
नेपालजस्तो सामरिक र भूराजनीतिक संवेदनशील मुलुकमा प्रशासन र राजनीति दुवैमा पुस्तागत पुल आवश्यक छ । एउटा पुस्ताले अर्को पुस्तालाई समाप्त गरेर राज्य बलियो हुँदैन । उत्तराधिकार, ज्ञान हस्तान्तरण र नयाँ नेतृत्व निर्माण गर्ने संस्था बलियो हुँदा राज्य बलियो हुन्छ ।
आखिर सुधार कसका लागि ?
निजामती सुधारको सबैभन्दा ठूलो कमजोरी तब हुन्छ जब बहस कर्मचारी र राजनीतिक नेतृत्वबीचको शक्ति, उमेर, पद र सुविधामा सीमित हुन्छ । निजामती सेवा अन्तत: कर्मचारीका लागि बनाइएको संस्था होइन; नागरिकलाई राज्यको सेवा पुर्याउन बनाइएको संयन्त्र हो ।
नागरिकलाई कर्मचारी ५५ वर्षमा अवकाश भयो कि ६० वर्षमा भन्नेभन्दा मालपोतको काम कति समयमा भयो भन्ने चासो हुन्छ । राहदानीका लागि कति पटक कार्यालय धाउनुपर्यो, व्यवसाय दर्ता कति सहज भयो, कर तिर्न कति समय लाग्यो, अस्पतालमा सेवा पाइयो कि पाइएन, विकास आयोजना समयमा सकियो कि सकिएन-नागरिकले प्रशासन सुधारलाई यिनै परिणामबाट नाप्छ ।
त्यसैगरी कार्यालयमा काम गर्ने कर्मचारीको उमेर २८ वर्ष हो कि ५८ वर्ष भन्ने नागरिकको प्राथमिक प्रश्न होइन । उसलाई निर्णय सही, शीघ्र, कानूनसम्मत र सेवामुखी भयो कि भएन भन्ने चासो हुन्छ । नयाँ पुस्ता ल्याएर पनि नागरिकले पुरानै ढिलासुस्ती पाए भने ‘युवा प्रशासन’को नारा उसलाई अर्थहीन हुन्छ । अनुभवी कर्मचारी राखेर पनि उसले सेवा पाएन भने अनुभवको दाबीको अर्थ हुँदैन ।
त्यसैले प्रशासन सुधारको अन्तिम ‘स्कोरकार्ड’ सेवा प्रवाह हुनुपर्छ । कर्मचारी कति घटे भन्ने होइन, सेवा लिन लाग्ने समय कति घट्यो; कार्यालय कति गाभिए भन्ने होइन, नागरिकको लागत कति घट्यो; कति कर्मचारी अवकाश भए भन्ने होइन, उत्पादकत्व कति बढ्यो; कति युवा भित्रिए भन्ने होइन, निर्णय र नवप्रवर्तन कति बढ्यो; कति डिजिटल प्रणाली बने भन्ने होइन, नागरिकले कार्यालय धाउनुपर्ने संख्या कति घट्यो—यी सूचकमा सुधार देखिनुपर्छ ।
अब एउटा राष्ट्रिय ‘सिभिल सर्भिस स्किल म्याप’सँगै ‘जेनेरेसन मिक्स’ पनि चाहिन्छ
नेपालले अब प्रत्येक कर्मचारीको व्यक्तिगत विवरणसँगै राष्ट्रिय स्तरको सिभिल सर्भिस स्किल्स इन्भेन्टरी अर्थात् निजामती सेवा सीप अभिलेख विकास गर्न ढिला गर्नु हुँदैन । कर्मचारीले के पढेको छ, कुन तालिम लिएको छ, कुन क्षेत्रमा कति वर्ष काम गरेको छ, कुन आयोजना सम्हालेको छ, उसको प्रमाणित विशेषज्ञता के हो, कार्यसम्पादन कस्तो छ र भविष्यमा कुन भूमिकामा उपयोगी हुन सक्छ भन्ने विवरण एउटै मानव संसाधन प्रणालीमा जोडिनुपर्छ ।
त्यससँगै कुन कार्यालयमा कति नयाँ, मध्य-करिअर र वरिष्ठ जनशक्ति छन्, कुन पद वा सीप क्षेत्रमा केही वर्षपछि ठूलो संख्यामा अवकाश हुँदैछ; कुन विशेषज्ञता नयाँ पुस्तामा हस्तान्तरण भएको छैन; कुन क्षेत्रमा युवा जनशक्ति भए पनि मार्गदर्शनको अभाव छ-यस्तो पुस्तागत कार्यबल योजना पनि आवश्यक हुन्छ ।
ओइसीडीको केन्द्रीय प्रशासनसम्बन्धी उमेर तथ्यांकलाई गम्भीरतापूर्वक हेर्ने हो भने विकसित प्रशासनहरू पनि यही चुनौतीसँग जुधिरहेका छन् । धेरै मुलुकमा ५०-५५ वर्षमाथिका कर्मचारीको हिस्सा ठूलो छ, त्यसैले भर्ती, टिकाउपन र ज्ञान हस्तान्तरणलाई एउटै रणनीतिमा राख्नुपर्ने आवश्यकता देखिएको छ ।
त्यसपछि मात्र सरुवा ‘खाली कुर्सीमा मानिस’ पठाउने अभ्यासबाट ‘आवश्यक भूमिकामा आवश्यक सीप’ पठाउने प्रणालीमा रूपान्तरण हुन्छ । बढुवा पनि केवल सेवाअवधिको यात्रा नभई क्षमता विकासको यात्रासँग जोडिन सक्छ । विदेश अध्ययन पनि अवसर वितरण होइन, भविष्यको विशेषज्ञता निर्माण बन्न सक्छ। र पुस्तान्तरण पनि ‘पुरानालाई निकालेर नयाँ राख्ने’ यान्त्रिक प्रक्रिया होइन, राज्यको अनुभव र नयाँ क्षमताबीच योजनाबद्ध हस्तान्तरण बन्न सक्छ।
सुधारको कठोर सूत्र : खराबलाई निकाल, राम्रोलाई जोगाऊ, युवालाई अवसर देऊ, विज्ञलाई बनाऊ
नेपालको निजामती सेवामा आमूल सुधार आवश्यक छ । भ्रष्ट, कामचोर, सेटिङमा अभ्यस्त, जिम्मेवारीबाट भाग्ने र राजनीतिक संरक्षणमा टिकेका कर्मचारीलाई बचाउन ‘अनुभव’को तर्क प्रयोग गरिनु हुँदैन । राज्यसँग त्यस्ता कर्मचारीलाई पहिचान गर्ने, सुधारको अवसर दिने र सुधार नभए कानूनअनुसार कारबाही गर्ने क्षमता हुनैपर्छ ।
तर ठीक त्यही दृढताका साथ अर्को कुरा पनि भन्न सक्नुपर्छ-सबै कर्मचारी खराब छैनन्। सबै पुराना असक्षम छैनन्। सबै युवा स्वभावत: सक्षम पनि हुँदैनन् । र सबै अनुभवी व्यक्ति परिवर्तनविरोधी पनि हुँदैनन् ।
सीमित खराब पात्रका कारण बहुसंख्यक इमानदार, सक्षम र अनुभवी कर्मचारीलाई एउटै डालोमा राख्नु सुधार होइन । त्यस्तै केही असफल पुराना नेतृत्वलाई उदाहरण बनाएर अनुभवकै अवमूल्यन गर्नु पनि विवेकपूर्ण हुँदैन । अर्कोतर्फ युवाको नाममा योग्यता, अनुभव र संस्थागत तयारीलाई गौण बनाएर केवल उमेरलाई अवसरको प्रमाण बनाउनु पनि अर्को प्रकारको अन्याय हुन सक्छ ।
युवालाई ढोका खोल्नुपर्छ, जिम्मेवारी दिनुपर्छ, प्रश्न गर्न दिनुपर्छ र नेतृत्व विकासको बाटो छोट्याउनुपर्छ । तर उनीहरूलाई अनुभवी सहकर्मीको ज्ञानबाट विच्छेद गरेर होइन । अनुभवी पुस्तालाई सम्मान गर्नुपर्छ, विशेषज्ञता प्रयोग गर्नुपर्छ र उनीहरूको संस्थागत स्मृति जोगाउनुपर्छ । तर नयाँ पुस्ताको अवसर रोक्ने कवच बनाएर होइन ।
अन्तत: निजामती सुधार ‘पुरानो बनाम नयाँ’ को युद्ध होइन । यो सक्षम बनाम असक्षम, व्यावसायिक बनाम संरक्षणमुखी, परिणाममुखी बनाम प्रक्रियामुखी, विशेषज्ञता बनाम मनपरी पदस्थापन र पुस्तागत टकराव बनाम पुस्तागत सहकार्य बीचको छनोट हो । राजनीतिक नेतृत्वले पनि आफूलाई सहज लाग्ने कर्मचारी होइन, राज्यलाई आवश्यक पर्ने कर्मचारी खोज्न सिक्नुपर्छ; कर्मचारीले पनि राजनीतिक संरक्षण होइन, आफ्नो व्यावसायिक क्षमता र परिणामलाई सुरक्षाको आधार बनाउनुपर्छ ।
नेपालले अहिले संघीय निजामती सेवाको नयाँ कानुनी आधार निर्माणबारे बहस गरिरहँदा इतिहासले दिएको अवसर यही हो । अवकाशको उमेर कति राख्ने, कति वर्ष सेवा गरेपछि बिदा गर्ने, कति दरबन्दी घटाउने र कति नयाँ कर्मचारी भर्ना गर्ने प्रश्नको उत्तर चाहिन्छ; तर ती प्रशासन सुधारका साधन हुन्, लक्ष्य होइनन् । लक्ष्य त नागरिकले भरोसा गर्न सक्ने, राजनीतिक परिवर्तनसँग व्यावसायिक चरित्र नबदल्ने, प्रविधि र ज्ञानसँग हिँड्न सक्ने र राज्यको संस्थागत स्मृति जोगाउँदै नयाँ विशेषज्ञता तथा नयाँ नेतृत्व निर्माण गर्ने निजामती सेवा हो ।
त्यसैले आजको बहसको प्रश्न ‘कसलाई घर पठाउने ?’ मा टुंगिनु हुँदैन । त्यसअघि राज्यले अझ कठिन प्रश्नको उत्तर दिनुपर्छ-कसलाई राख्ने, किन राख्ने, कसलाई हटाउने र कुन प्रमाणमा हटाउने ? कसलाई विज्ञ बनाउने, कहाँबाट नयाँ विज्ञ भित्र्याउने, विदेश पढेर आएको ज्ञान कहाँ प्रयोग गर्ने, युवा कर्मचारीलाई कसरी छिटो निर्णयक्षम बनाउने, अनुभवी कर्मचारीको ज्ञान कसरी नयाँ पुस्तामा सार्ने र राजनीतिक नेतृत्व फेरिँदा पनि
राज्यको प्रशासनिक ज्ञान कसरी जोगाइराख्ने ?
यी प्रश्नको संस्थागत उत्तर तयार नगरी केवल उमेरको अंक घटाएर, सेवाअवधिको सीमा कोरेर, युवाको नारा लगाएर वा कर्मचारीको संख्या काटेर गरिने परिवर्तनलाई पुनर्संरचना भन्न सकिएला, तर त्यसलाई पूर्ण प्रशासन सुधार भन्न कठिन हुनेछ ।
राज्यलाई केवल युवा कर्मचारी चाहिएको होइन, न केवल अनुभवी कर्मचारी । राज्यलाई नयाँ पुस्ताको ऊर्जा, प्रविधि र परिवर्तनको भोकसँग अनुभवी पुस्ताको विवेक, संस्थागत स्मृति र निर्णय क्षमता जोडिएको व्यावसायिक प्रशासन चाहिएको हो । अनावश्यक ठाउँमा अनावश्यक कर्मचारी कम र आवश्यक ठाउँमा सही सीप, सही अनुभव, सही पुस्तागत संयोजन र सही चरित्र भएको कर्मचारी चाहिएको हो। निजामती सुधारको प्रस्थानबिन्दु यही हुनुपर्छ ।
